Introdução
Os Call Centers são uma realidade cada vez mais presente no âmbito das organizações. Esta realidade resulta de diversos factores. Por um lado pelo facto das organizações pretenderem reduzir custos ao nível da prestação dos serviços, diminuindo a sua força de trabalho e externalizando em regime de outsourcing funções que consideram com pouco valor acrescentado, e por outro como resultado das exigências dos clientes que pretendem ver os seus problemas resolvidos sem a necessidade de se deslocarem fisicamente às instalações das organizações prestadoras de serviços.
Seja como for a verdade é que os Call Centers são uma realidade que veio para ficar e pelos dados disponíveis se encontram em expansão.
Pretendemos, com este trabalho dar alguns contributos para a discussão em torno da inevitabilidade da aplicação do modelo de Organização Cientifica do Trabalho Taylorista à actividade dos call-centers.
Começaremos por apresentar alguns aspectos relevantes para a definição do conceito de Call Center e para o entendimento da tecnologia utilizada.
Passaremos em seguida a analisar o modelo de organização do trabalho existente nalguns Call Centers estudados por diversos autores e tentaremos encontrar similitudes desse modelo com o modelo de organização do trabalho proposto por Taylor.
Abordaremos em seguida aspectos que classicamente estão relacionados com o modelo Taylorista: Divisão do Trabalho, Alienação e Controlo Social.
Antes de finalizarmos relatamos uma experiência de trabalho que demonstra que o modelo Taylorista não é a única forma de organização do trabalho possível de encontrar num Call Center.
«Os operadores de call center são trabalhadores com uma cadeia de montagem na cabeça»
Bono. 2000
1.Call Centers: O Conceito e a Tecnologia
As estruturas criadas para permitir o atendimento à distância utilizando como mecanismo de comunicação o telefone, designam-se, em inglês, de Call Centers. Estas estruturas permitem que as organizações, recorrendo ao outsourcing ou a recursos internos, prestem serviços ou meramente informação aos seus clientes.
Neste contexto, poder-se-á referir que os Call Centers são estruturas que existem nas organizações desde que estas dispõem de telefone e de colaboradores capazes de utilizar esse equipamento como instrumento de interacção com terceiros. Nesta óptica, os Call Centers são estruturas que surgem no inicio do século XX e como tal perfeitamente integradas numa sociedade industrial de tipo tradicional. Contudo, o termo Call Centers, começou a ser usado de forma mais frequente a partir dos anos de 1980 e por relação com a introdução das novas tecnologia de informação e comunicação (TIC) como elemento caracterizador deste tipo de estrutura (Rijo et al, 2006).
Os Call Centers recorrem às TIC o que possibilita a integração de voz e dados. Esta tecnologia permite igualmente gerir um número elevado e simultâneo de chamadas telefónicas e proceder ao seu balanceamento, tratando-se de chamadas em regime de inbound , em função do número de operadores afectos ao atendimento (Rijo et al, 2006).
Outro termo em língua inglesa muito usado e que por vezes se confunde com o de Call Center é o de Contact Center. Para Rijo et al (2006) os Contact Centers são estruturas que se configuram como que numa espécie de upgrades dos Call Centers. Os Contact Centers utilizam tecnologia multi-canal. Isto é, a crescente utilização de canais de contacto como o e-mail, a internet, fax, sms, etc., fez com que as organizações incorporassem outras tecnologias no processo comunicacional que estabelecem, designadamente, com os seus clientes. Temos pois, um conceito de estrutura que assenta na diversificação dos canais de contacto, por oposição ao Call Centers que utilizam apenas a tecnologia de voz (telefone) como meio de interacção.
Assim, poderemos referir que os Contact Centers são a nova geração de Call Centers.
A internet, como instrumento integrado na prestação de serviços através de um Contact Center, tem uma característica fundamental que a diferencia dos restantes canais de contacto (ie, telefone, e-mail, fax, sms). Apela ao auto-serviço (self-service). Os utilizadores deste canal devem ser autónomos na procura do serviço ou da informação que pretendem obter. Todos os demais canais indicados necessitam de um interlocutor para a obtenção do serviço ou da informação. Todos os demais canais carecem de um operador.
Apesar da existência de múltiplas formas de contacto, o canal telefónico é um dos mais utilizados e é aquele que permite um contacto em tempo real e uma interacção mais próxima do contacto face-a-face (Marques, 2004, 57). Assemelha-se ao atendimento presencial embora encerre dificuldades particulares. O atendimento telefónico não está desenhado para ser exploratório, aprofundado e consequentemente demorado.
Geralmente, salvo algumas excepções, o cliente que utiliza o telefone requer um serviço concreto e pretende obter uma resposta rápida.
Já referimos a evolução que se verificou ao nível do conceito de Call Center, tendo este conceito dado lugar ao de Contact Center. Contudo, apesar da diferenciarão conceptual existente iremos apenas utilizar a designação de Call Center.
Os Call Centers dos dias de hoje caracterizam-se por incorporarem tecnologia informacional e comunicacional sofisticada, por oposição ao que ocorria com os tradicionais telefones. Ao contrário do que faziam os telefonistas, que se limitavam a atender as chamadas e a registar o pedido do cliente para que alguém mais tarde devolvesse a resposta, os operadores de Call Center dispõem de instrumentos de trabalho que lhes permitem responder a um conjunto de questões colocadas pelos clientes. Para além disso, podem igualmente funcionar como agentes dinamizadores dos serviços prestados ou dos produtos comercializados pela organização para a qual trabalham. Para tal, configuram-se como operadores de telemarketing que contactam telefonicamente potenciais clientes interessados em adquirir o que a organização “vende”. Esta realidade impõe que os operadores sejam indivíduos com conhecimentos elevados, nomeadamente, ao nível das TIC pois têm que operar diverso software de forma competente (Santos & Marques, 2006, 68, Marques, 2004, 59).
Um aspecto relevante das empresas de Call Centers é o facto de estas poderem trabalhar em regime de outsourcing para diversas organizações e assim prestarem serviços em áreas diversificadas. São igualmente caracterizadas por serem extremamente flexíveis em termos de localização geográfica, graças a recorrerem a tecnologias que permite a sua fixação em qualquer parte do mundo, e por apresentarem uma gestão dos recursos humanos muito plástica com o recurso quase que exclusivo ao trabalho temporário (Santos & Marques, 2006, 68).
Toda esta plasticidade das empresas de Call Centers concorre para que as organizações que a elas recorrem externalizem as funções que não consideram parte do seu core business e por essa via diminuam custos (Kovacs, 2006, 45).
O facto de os operadores trabalharem em empresas de Call Centers, prestadores de serviços em regime de outsourcing, faz com que estes desconheçam a missão e a cultura de cada uma das organizações clientes das empresas de Call Centers. Por outro lado, os operadores, em muitos casos, trabalham para diversas organizações, não estando por isso costumizados a uma organização em concreto.
Considerando que as empresas de Call Centers são prestadoras de serviços a diversas organizações é necessário que estas tenham bem definidos e delimitados os serviços que prestam. Assim, as organizações que recorrem às empresas de Call Centers devem elaborar uma listagem rigorosa e precisa da informação que pretendem que os operadores prestem aos seus clientes. A informação é assim padronizada e formatada em scritps . Os operadores devem limitar-se a informar os clientes de acordo com a informação previamente elaborada e contida nos scipts (Venco, 2006, 8; Marques, 2004, 62).
Resumidamente, poderemos referir que as empresas de Call Centers são estruturas que baseiam a sua actividade na utilização das TIC, caracterizam-se pela flexibilidade estrutural, de localização e de gestão de recursos humanos, podendo prestar serviços a diversas organizações em simultâneo.
2.Organização do Trabalho nos Call Centers
Como já tivemos oportunidade de referir, os operadores dos Call Centers devem limitar-se a “dizer” aos clientes aquilo que está expresso nos scripts. Ou seja, são meros executantes de um conjunto de tarefas previamente definidas.
Esta regra de considerar o operador como um mero executante, de uma tarefa que alguém previamente concebeu, aproxima a organização do trabalho existente nos Call Centers de um modelo Taylorizado e de certa forma característico das unidades industriais mais tradicionais. A principal diferença reside no facto do operador de Call Center operar um computador e um trabalhador de uma fábrica Taylorizada operar uma máquina industrial. Existe como que uma diferenciação pouco perceptível, como refere Madureira (2000), uma fronteira muito ténue entre o que se pode considerar industria e serviços. Em particular nos sectores que utilizam as TIC como ferramenta base do trabalho.
Taylor divide a produção em dois momentos chave. Por um lado a concepção que deverá estar a cargo dos engenheiros e dos donos da empresa. Por outro lado a execução que compete aos operários. Os operários devem ser desencorajados de pretenderem intrometer-se em matérias referentes à concepção. Aos trabalhadores não compete pensar mas apenas executar (Freire, 2002).
Nos Call Centers também existe quem define o que fazer e como fazer (quem desenha, designadamente, os scripts) e quem tem que operar o software de forma a prestar a informação requerida pelos clientes (os operadores). Existe uma nítida separação entre trabalho de concepção e trabalho de execução.
O Taylorismo caracteriza-se ainda pela concepção do processo produtivo como algo que deverá reger-se por regras “científicas”. Todos os movimentos efectuados pelos trabalhadores devem ser pensados e calculados de forma a se encontrar a melhor forma de executar determinada tarefa (one best way).
Nos Call Centers os scripts são desenvolvidos de forma encontrar a melhor forma de responder ao cliente. Os operadores não devem personalizar as respostas. Devem sempre responder da mesma forma. Não devem acrescentar valor à sua intervenção. Devem operar de forma “mecânica” (Santos, 2007, 151; Venco, 2006, 9).
Os operadores estão completamente dependentes dos equipamentos informáticos, sendo como que uma espécie de extensão desses equipamentos. Falhando os equipamentos os operadores ficam incapacitados de encontrar as respostas que os clientes procuram.
Como referem Marx e Engels, todas as actividades interessantes foram absorvidas pelo trabalho mecanizado, ficando os operários apenas com o trabalho mais simples e por consequência mais monótono. Para estes autores, o Homem tornou-se como que um servo da máquina (Marx & Engels, 2004, 43). Esta mesma realidade está de alguma forma presente no trabalho dos operadores dos Call Centers.
3.Divisão do Trabalho
Taylor pretendia que as tarefas a executar pelos trabalhadores fossem extremamente simples. É através da repetição dos gestos que se obtém a maximização da produtividade. Taylor levou a «(…) divisão do trabalho a um ponto até então desconhecido» (Freire, 2002, 57)
Era seu objectivo ocupar cada trabalhador com uma ínfima parte das tarefas necessárias à produção de um determinado bem. Aquilo a que Friedman chama de trabalho em migalhas.
Braverman (1977) ao criticar a lógica capitalista da divisão do trabalho, destaca o facto do processo de divisão do trabalho existente nas fábricas Tayloristas estar a ser disseminado para o escritório muito por via da informática. Para Braverman, inicialmente os trabalhadores da informática eram multifuncionais e asseguravam a operação integral dos diversos processos e em diversas máquinas. Com a evolução da informática o sistema capitalista de produção hierarquizou e dividiu o trabalho, deixando para os trabalhadores, os operadores dos computadores, as tarefas mais rotinadas e enfadonhas (Braverman, 1977, 278-279). O relato de Braverman parece ser feito à medida daquilo que é a actividade diária dos operadores de Call Centers.
A divisão do trabalho enquanto fenómeno social não é um tema pacífico. A divisão do trabalho resultou da crescente e sistemática mecanização dos processos de trabalho.
Braverman (1977) considera a divisão do trabalho como uma das principais inovações do sistema capitalista de produção. Braverman distingue a divisão de tarefas da divisão do trabalho. A divisão de tarefas é visto no contexto social alargado, enquanto que a divisão do trabalho é vista num contexto mais específico, no contexto de uma actividade produtiva em concreto. A divisão de tarefas dá-se através das diversas profissões e ofícios. Cada profissão ou ofício é constituído por múltiplas tarefas. A diversificação de profissões e de ofícios permite satisfazer as diversas necessidades sociais do Homem. Por seu lado, a divisão do trabalho dá-se no interior de uma unidade de produção e consiste na divisão sistemática e sucessiva de uma profissão ou oficio em pequenas tarefas. Tarefas essas que são executadas de forma mecânica e standardizada (Braverman, 1977, 70).
Nesta perspectiva, a divisão do trabalho é algo negativo para os operários. Os operários deixam de controlar o processo produtivo e ficam reduzidos à operação de tarefas fáceis e pouco qualificadas.
Na mesma linha de raciocínio argumenta Adam Smith ao referir que «O espírito da maior parte dos homens desenvolve-se necessariamente a partir das e pelas suas ocupações de cada dia. Um homem que passa toda a vida a desempenhar algumas operações simples… não tem oportunidades de exercer a inteligência… Torna-se em geral o mais estúpido e ignorante que uma criatura humana pode ser.» (in Marx, 1976, 79)
Igual raciocínio tem Urquhardt ao referir que «Subdividir o homem é executá-lo, se mereceu a pena; é assassiná-lo, se não a merece. A subdivisão do trabalho é o assassínio de um povo». (in Marx, 1976, 79)
Ambas as opiniões referenciadas (Adam Smith e Urquhardt) servem de argumento a Marx, na sua obra O Capital, como forma de ilustrar as consequências funestas da divisão do trabalho para os operários. Ao contrário da divisão do trabalho que é um meio de estupidificação do Homem, Marx contrapõe o trabalho cooperativo. O trabalho cooperativo, para Marx, possibilita que os trabalhadores, de uma determinada profissão, incorporem no produto do seu trabalho todas as suas capacidades politécnicas. Ou seja, apesar de poderem estar envolvidos no processo produtivo de um determinado bem, um conjunto diversificado de profissões, a verdade é que cada trabalhador desempenha diversas tarefas da mesma profissão. O conjunto de diversas profissões concorre para o resultado final. Para a criação de um novo produto.
Marx dá como exemplo do trabalho cooperativo a construção de um coche e refere que «Um coche por exemplo, foi o produto colectivo de um grande número de operários independentes uns dos outros, como carpinteiros correeiros, talhadores, serralheiros, torneiros (…)». (Marx, 1976, 64). Por outro lado, Marx refere que na divisão do trabalho o trabalhador passa apenas a executar uma tarefa do conjunto alargado de tarefas que constituem uma profissão.
Emile Durkheim por seu lado tem uma opinião contrária a respeito da divisão do trabalho. Para este autor, a divisão do trabalho é o resultado de um processo social de evolução que conduziu a sociedade a um determinado estado de desenvolvimento. A divisão do trabalho é um fenómeno da sociedade pós revolução industrial. Na sociedade pós revolução industrial o papel do Homem é especializar-se é constituir-se enquanto «órgão da sociedade, e a sua acção específica, por consequência, é desempenhar o seu papel de órgão». (Durkheim, 1984, 201)
Para Durkheim a divisão do trabalho, mais do que um fenómeno com reflexos apenas no mundo do trabalho, é algo com consequências transversais a toda a vida social. A divisão do trabalho é considerada como uma fonte de solidariedade social. É pela divisão do trabalho que os indivíduos estabelecem laços de interdependência funcional. A solidariedade que resulta da divisão do trabalho e que caracteriza as sociedades industriais é de tipo orgânico. Ou seja, cada indivíduo assume o papel de órgão por via da divisão do trabalho e da especialização que lhe está subjacente (Durkheim, 1984).
Independentemente das visões e dos juízos de valor que se possam ter relativamente à divisão do trabalho, a verdade é que no caso particular dos operadores de Call Center parece evidente que a divisão do trabalho se estabelece de forma muito similar à que está presente nas empresas industriais em que a organização do trabalho se efectua com base nos referências de Taylor ou em abordagens designadas de neo-tayloristas. Nos Call Centers encontramos uma realidade a que Kovacs (2006) designa por “empresas cabeça” e “empresas mão”. As “empresas cabeça” são as que externalizam os seus serviços para as “empresas mão” que executam as tarefas previamente estabelecidas. Nas “empresas cabeça” reside o know-how e o trabalho qualificado, nas “empresas mão” o trabalho de execução pouco qualificado.
A mesma visão relativamente à desqualificação do trabalho dos Call Centers é transmitida por Giddens quando este refere que «À semelhança da industrialização a “revolução da informação” parece ter produzido um largo número de empregos rotineiros e sem qualificações.» (Giddens, 2007, 384)
Tivemos oportunidade de verificar que a divisão do trabalho é vista por alguns autores como um factor que se pode considerar de desqualificação do trabalho ou mesmo alienante.
4.A Alienação
Uma das consequências da divisão do trabalho, apontadas por alguns autores, em particular por aqueles que dão sequência à obra e pensamento de Marx, é a alienação a que os trabalhadores estão sujeitos ao executarem de forma sistemática tarefas repetitivas, rotinadas e mecânicas.
A alienação é vista por Friedman (1973) como uma inevitabilidade da sociedade industrial e como algo a que a generalidade dos trabalhadores não pode fugir. O trabalho criativo e não alienante é segundo este autor um bem cada vez mais escasso.
De acordo com Grint e Edgell, Marx vê a alienação a partir de quatro dimensões diferenciadas. (i) Os produtores (os trabalhadores) não têm qualquer controlo no processo produtivo. Os verdadeiros obreiros da produção vêem-se assim separados, alienados, do processo produtivo. O resultado do trabalho é meramente visto numa perspectiva capitalista de lucro e não como um meio de satisfação de uma necessidade Humana. (ii) A divisão do trabalho fragmenta todo o processo produtivo o que faz com que as tarefas executadas pelos trabalhadores sejam algo desconexas o que contribui para que a criatividade e a satisfação do trabalho sejam eliminados. (iii) A necessidade de maximização do lucro impele à competitividade, colocando os indivíduos uns contra os outros e contribuindo desta forma para a degradação das relações sociais. (iiii) As mercadorias que são o produto derivado do trabalho Humano acabam por dominar os seus criadores (Grint, 1998, 117; Edgell, 2009, 29).
Destas quatro dimensões parece-nos que a mais visível no trabalho dos operadores dos Call Centers é a segunda. Nesta dimensão faz-se referência à fragmentação, ao trabalho esmigalhado, pela divisão do trabalho. Isto mesmo é retratado por Marques ao reproduzir um excerto de uma entrevista que realizada por Bono a um operador de Call Center:
«Eu tenho a possibilidade de realizar um trabalho muito melhor. Aqui coloco o piloto automático. (...) É como ser um respondedor automático mas vivo, com personalidade. Nós sentamo-nos e falamos como um robot.» (Marques, 2004, 61)
Nos Call Centers pode-se dizer que os operadores estão duplamente alienados. Por um lado estão alienados por via da divisão do trabalho e por outro, pelo facto de não estarem identificados, implicados, com a organização a quem indirectamente prestam o serviço. Os operadores são em muitos casos pagos por uma empresa, trabalham fisicamente noutra e prestam serviço a uma terceira (Marques, 2004).
5.O Controlo Social
Um dos aspectos mais diferenciadores da organização do trabalho de tipo Taylorista é a preocupação que existe no registo e na cronometragem de todas as operações. Desta forma consegue-se identificar erros, melhorar procedimentos e avaliar o trabalho dos operários (Freire, 2002, 57-58). Todos estes aspectos se consubstanciam num processo de controlo social do trabalho.
Este fenómeno de controlo do trabalho está igualmente presente nas profissões que utilizam como instrumentos de trabalho as TIC. Os operadores de Call Centers são continuamente controlados por meios electrónicos. Giddens refere a este respeito que «As interacções destes empregados, fortemente controlados, com os clientes são registadas para “assegurar a qualidade”.» (Giddens, 2007, 384).
Os operadores são controlados na qualidade do seu trabalho, designadamente através da auditoria às chamadas telefónicas que efectuam, ao tempo que demoram em cada chamada e aos tempos mortos ente chamadas (Marques, 2004, 63; Venco, 2006, 9; Santos & Marques, 2006, 71).
Este tipo de controlo do trabalho difere do verificado nas empresas industriais ou mesmo de outras actividades do sector dos serviços. Neste caso, o controlo é permanente e exercido por “máquinas”. São as “máquinas” que através de software sofisticado grava as chamadas telefónicas, regista as estatísticas dos tempos que cada operador demora a atender os clientes e os tempos mortos entre cada chamada. Neste caso, utilizando a terminologia Marxista, o Homem é um servo da “máquina” porque trabalha segundo a sua vontade e sujeita-se ao seu controlo.
6.Uma Experiência Diferente?
Será inevitável que em todos os Call Centers se assista a uma Taylorização dos processos de organização do trabalho e a uma intensificação da divisão do trabalho com consequências alienantes para os operadores? Esta poderia ser a pergunta de partida para uma investigação sobre a realidade do trabalho nos Call Centers. Contudo, não é essa a nossa intenção.
Depois de termos efectuado uma revisão de literatura relevante sobre as temáticas desenvolvidas ao longo deste trabalho e de termos constatado a proximidade existente entre as fábricas Tayloristas e as empresas de Call centers, pretendemos relatar a experiência vivenciada pelo autor deste trabalho no âmbito de um Call Center.
Trata-se de um Call Center de um serviço da Administração Pública.
O modelo utilizado por este organismo, durante os anos de 2006 a 2008, estava estruturado em duas linhas de atendimento:
Os Call Centers são uma realidade cada vez mais presente no âmbito das organizações. Esta realidade resulta de diversos factores. Por um lado pelo facto das organizações pretenderem reduzir custos ao nível da prestação dos serviços, diminuindo a sua força de trabalho e externalizando em regime de outsourcing funções que consideram com pouco valor acrescentado, e por outro como resultado das exigências dos clientes que pretendem ver os seus problemas resolvidos sem a necessidade de se deslocarem fisicamente às instalações das organizações prestadoras de serviços.
Seja como for a verdade é que os Call Centers são uma realidade que veio para ficar e pelos dados disponíveis se encontram em expansão.
Pretendemos, com este trabalho dar alguns contributos para a discussão em torno da inevitabilidade da aplicação do modelo de Organização Cientifica do Trabalho Taylorista à actividade dos call-centers.
Começaremos por apresentar alguns aspectos relevantes para a definição do conceito de Call Center e para o entendimento da tecnologia utilizada.
Passaremos em seguida a analisar o modelo de organização do trabalho existente nalguns Call Centers estudados por diversos autores e tentaremos encontrar similitudes desse modelo com o modelo de organização do trabalho proposto por Taylor.
Abordaremos em seguida aspectos que classicamente estão relacionados com o modelo Taylorista: Divisão do Trabalho, Alienação e Controlo Social.
Antes de finalizarmos relatamos uma experiência de trabalho que demonstra que o modelo Taylorista não é a única forma de organização do trabalho possível de encontrar num Call Center.
«Os operadores de call center são trabalhadores com uma cadeia de montagem na cabeça»
Bono. 2000
1.Call Centers: O Conceito e a Tecnologia
As estruturas criadas para permitir o atendimento à distância utilizando como mecanismo de comunicação o telefone, designam-se, em inglês, de Call Centers. Estas estruturas permitem que as organizações, recorrendo ao outsourcing ou a recursos internos, prestem serviços ou meramente informação aos seus clientes.
Neste contexto, poder-se-á referir que os Call Centers são estruturas que existem nas organizações desde que estas dispõem de telefone e de colaboradores capazes de utilizar esse equipamento como instrumento de interacção com terceiros. Nesta óptica, os Call Centers são estruturas que surgem no inicio do século XX e como tal perfeitamente integradas numa sociedade industrial de tipo tradicional. Contudo, o termo Call Centers, começou a ser usado de forma mais frequente a partir dos anos de 1980 e por relação com a introdução das novas tecnologia de informação e comunicação (TIC) como elemento caracterizador deste tipo de estrutura (Rijo et al, 2006).
Os Call Centers recorrem às TIC o que possibilita a integração de voz e dados. Esta tecnologia permite igualmente gerir um número elevado e simultâneo de chamadas telefónicas e proceder ao seu balanceamento, tratando-se de chamadas em regime de inbound , em função do número de operadores afectos ao atendimento (Rijo et al, 2006).
Outro termo em língua inglesa muito usado e que por vezes se confunde com o de Call Center é o de Contact Center. Para Rijo et al (2006) os Contact Centers são estruturas que se configuram como que numa espécie de upgrades dos Call Centers. Os Contact Centers utilizam tecnologia multi-canal. Isto é, a crescente utilização de canais de contacto como o e-mail, a internet, fax, sms, etc., fez com que as organizações incorporassem outras tecnologias no processo comunicacional que estabelecem, designadamente, com os seus clientes. Temos pois, um conceito de estrutura que assenta na diversificação dos canais de contacto, por oposição ao Call Centers que utilizam apenas a tecnologia de voz (telefone) como meio de interacção.
Assim, poderemos referir que os Contact Centers são a nova geração de Call Centers.
A internet, como instrumento integrado na prestação de serviços através de um Contact Center, tem uma característica fundamental que a diferencia dos restantes canais de contacto (ie, telefone, e-mail, fax, sms). Apela ao auto-serviço (self-service). Os utilizadores deste canal devem ser autónomos na procura do serviço ou da informação que pretendem obter. Todos os demais canais indicados necessitam de um interlocutor para a obtenção do serviço ou da informação. Todos os demais canais carecem de um operador.
Apesar da existência de múltiplas formas de contacto, o canal telefónico é um dos mais utilizados e é aquele que permite um contacto em tempo real e uma interacção mais próxima do contacto face-a-face (Marques, 2004, 57). Assemelha-se ao atendimento presencial embora encerre dificuldades particulares. O atendimento telefónico não está desenhado para ser exploratório, aprofundado e consequentemente demorado.
Geralmente, salvo algumas excepções, o cliente que utiliza o telefone requer um serviço concreto e pretende obter uma resposta rápida.
Já referimos a evolução que se verificou ao nível do conceito de Call Center, tendo este conceito dado lugar ao de Contact Center. Contudo, apesar da diferenciarão conceptual existente iremos apenas utilizar a designação de Call Center.
Os Call Centers dos dias de hoje caracterizam-se por incorporarem tecnologia informacional e comunicacional sofisticada, por oposição ao que ocorria com os tradicionais telefones. Ao contrário do que faziam os telefonistas, que se limitavam a atender as chamadas e a registar o pedido do cliente para que alguém mais tarde devolvesse a resposta, os operadores de Call Center dispõem de instrumentos de trabalho que lhes permitem responder a um conjunto de questões colocadas pelos clientes. Para além disso, podem igualmente funcionar como agentes dinamizadores dos serviços prestados ou dos produtos comercializados pela organização para a qual trabalham. Para tal, configuram-se como operadores de telemarketing que contactam telefonicamente potenciais clientes interessados em adquirir o que a organização “vende”. Esta realidade impõe que os operadores sejam indivíduos com conhecimentos elevados, nomeadamente, ao nível das TIC pois têm que operar diverso software de forma competente (Santos & Marques, 2006, 68, Marques, 2004, 59).
Um aspecto relevante das empresas de Call Centers é o facto de estas poderem trabalhar em regime de outsourcing para diversas organizações e assim prestarem serviços em áreas diversificadas. São igualmente caracterizadas por serem extremamente flexíveis em termos de localização geográfica, graças a recorrerem a tecnologias que permite a sua fixação em qualquer parte do mundo, e por apresentarem uma gestão dos recursos humanos muito plástica com o recurso quase que exclusivo ao trabalho temporário (Santos & Marques, 2006, 68).
Toda esta plasticidade das empresas de Call Centers concorre para que as organizações que a elas recorrem externalizem as funções que não consideram parte do seu core business e por essa via diminuam custos (Kovacs, 2006, 45).
O facto de os operadores trabalharem em empresas de Call Centers, prestadores de serviços em regime de outsourcing, faz com que estes desconheçam a missão e a cultura de cada uma das organizações clientes das empresas de Call Centers. Por outro lado, os operadores, em muitos casos, trabalham para diversas organizações, não estando por isso costumizados a uma organização em concreto.
Considerando que as empresas de Call Centers são prestadoras de serviços a diversas organizações é necessário que estas tenham bem definidos e delimitados os serviços que prestam. Assim, as organizações que recorrem às empresas de Call Centers devem elaborar uma listagem rigorosa e precisa da informação que pretendem que os operadores prestem aos seus clientes. A informação é assim padronizada e formatada em scritps . Os operadores devem limitar-se a informar os clientes de acordo com a informação previamente elaborada e contida nos scipts (Venco, 2006, 8; Marques, 2004, 62).
Resumidamente, poderemos referir que as empresas de Call Centers são estruturas que baseiam a sua actividade na utilização das TIC, caracterizam-se pela flexibilidade estrutural, de localização e de gestão de recursos humanos, podendo prestar serviços a diversas organizações em simultâneo.
2.Organização do Trabalho nos Call Centers
Como já tivemos oportunidade de referir, os operadores dos Call Centers devem limitar-se a “dizer” aos clientes aquilo que está expresso nos scripts. Ou seja, são meros executantes de um conjunto de tarefas previamente definidas.
Esta regra de considerar o operador como um mero executante, de uma tarefa que alguém previamente concebeu, aproxima a organização do trabalho existente nos Call Centers de um modelo Taylorizado e de certa forma característico das unidades industriais mais tradicionais. A principal diferença reside no facto do operador de Call Center operar um computador e um trabalhador de uma fábrica Taylorizada operar uma máquina industrial. Existe como que uma diferenciação pouco perceptível, como refere Madureira (2000), uma fronteira muito ténue entre o que se pode considerar industria e serviços. Em particular nos sectores que utilizam as TIC como ferramenta base do trabalho.
Taylor divide a produção em dois momentos chave. Por um lado a concepção que deverá estar a cargo dos engenheiros e dos donos da empresa. Por outro lado a execução que compete aos operários. Os operários devem ser desencorajados de pretenderem intrometer-se em matérias referentes à concepção. Aos trabalhadores não compete pensar mas apenas executar (Freire, 2002).
Nos Call Centers também existe quem define o que fazer e como fazer (quem desenha, designadamente, os scripts) e quem tem que operar o software de forma a prestar a informação requerida pelos clientes (os operadores). Existe uma nítida separação entre trabalho de concepção e trabalho de execução.
O Taylorismo caracteriza-se ainda pela concepção do processo produtivo como algo que deverá reger-se por regras “científicas”. Todos os movimentos efectuados pelos trabalhadores devem ser pensados e calculados de forma a se encontrar a melhor forma de executar determinada tarefa (one best way).
Nos Call Centers os scripts são desenvolvidos de forma encontrar a melhor forma de responder ao cliente. Os operadores não devem personalizar as respostas. Devem sempre responder da mesma forma. Não devem acrescentar valor à sua intervenção. Devem operar de forma “mecânica” (Santos, 2007, 151; Venco, 2006, 9).
Os operadores estão completamente dependentes dos equipamentos informáticos, sendo como que uma espécie de extensão desses equipamentos. Falhando os equipamentos os operadores ficam incapacitados de encontrar as respostas que os clientes procuram.
Como referem Marx e Engels, todas as actividades interessantes foram absorvidas pelo trabalho mecanizado, ficando os operários apenas com o trabalho mais simples e por consequência mais monótono. Para estes autores, o Homem tornou-se como que um servo da máquina (Marx & Engels, 2004, 43). Esta mesma realidade está de alguma forma presente no trabalho dos operadores dos Call Centers.
3.Divisão do Trabalho
Taylor pretendia que as tarefas a executar pelos trabalhadores fossem extremamente simples. É através da repetição dos gestos que se obtém a maximização da produtividade. Taylor levou a «(…) divisão do trabalho a um ponto até então desconhecido» (Freire, 2002, 57)
Era seu objectivo ocupar cada trabalhador com uma ínfima parte das tarefas necessárias à produção de um determinado bem. Aquilo a que Friedman chama de trabalho em migalhas.
Braverman (1977) ao criticar a lógica capitalista da divisão do trabalho, destaca o facto do processo de divisão do trabalho existente nas fábricas Tayloristas estar a ser disseminado para o escritório muito por via da informática. Para Braverman, inicialmente os trabalhadores da informática eram multifuncionais e asseguravam a operação integral dos diversos processos e em diversas máquinas. Com a evolução da informática o sistema capitalista de produção hierarquizou e dividiu o trabalho, deixando para os trabalhadores, os operadores dos computadores, as tarefas mais rotinadas e enfadonhas (Braverman, 1977, 278-279). O relato de Braverman parece ser feito à medida daquilo que é a actividade diária dos operadores de Call Centers.
A divisão do trabalho enquanto fenómeno social não é um tema pacífico. A divisão do trabalho resultou da crescente e sistemática mecanização dos processos de trabalho.
Braverman (1977) considera a divisão do trabalho como uma das principais inovações do sistema capitalista de produção. Braverman distingue a divisão de tarefas da divisão do trabalho. A divisão de tarefas é visto no contexto social alargado, enquanto que a divisão do trabalho é vista num contexto mais específico, no contexto de uma actividade produtiva em concreto. A divisão de tarefas dá-se através das diversas profissões e ofícios. Cada profissão ou ofício é constituído por múltiplas tarefas. A diversificação de profissões e de ofícios permite satisfazer as diversas necessidades sociais do Homem. Por seu lado, a divisão do trabalho dá-se no interior de uma unidade de produção e consiste na divisão sistemática e sucessiva de uma profissão ou oficio em pequenas tarefas. Tarefas essas que são executadas de forma mecânica e standardizada (Braverman, 1977, 70).
Nesta perspectiva, a divisão do trabalho é algo negativo para os operários. Os operários deixam de controlar o processo produtivo e ficam reduzidos à operação de tarefas fáceis e pouco qualificadas.
Na mesma linha de raciocínio argumenta Adam Smith ao referir que «O espírito da maior parte dos homens desenvolve-se necessariamente a partir das e pelas suas ocupações de cada dia. Um homem que passa toda a vida a desempenhar algumas operações simples… não tem oportunidades de exercer a inteligência… Torna-se em geral o mais estúpido e ignorante que uma criatura humana pode ser.» (in Marx, 1976, 79)
Igual raciocínio tem Urquhardt ao referir que «Subdividir o homem é executá-lo, se mereceu a pena; é assassiná-lo, se não a merece. A subdivisão do trabalho é o assassínio de um povo». (in Marx, 1976, 79)
Ambas as opiniões referenciadas (Adam Smith e Urquhardt) servem de argumento a Marx, na sua obra O Capital, como forma de ilustrar as consequências funestas da divisão do trabalho para os operários. Ao contrário da divisão do trabalho que é um meio de estupidificação do Homem, Marx contrapõe o trabalho cooperativo. O trabalho cooperativo, para Marx, possibilita que os trabalhadores, de uma determinada profissão, incorporem no produto do seu trabalho todas as suas capacidades politécnicas. Ou seja, apesar de poderem estar envolvidos no processo produtivo de um determinado bem, um conjunto diversificado de profissões, a verdade é que cada trabalhador desempenha diversas tarefas da mesma profissão. O conjunto de diversas profissões concorre para o resultado final. Para a criação de um novo produto.
Marx dá como exemplo do trabalho cooperativo a construção de um coche e refere que «Um coche por exemplo, foi o produto colectivo de um grande número de operários independentes uns dos outros, como carpinteiros correeiros, talhadores, serralheiros, torneiros (…)». (Marx, 1976, 64). Por outro lado, Marx refere que na divisão do trabalho o trabalhador passa apenas a executar uma tarefa do conjunto alargado de tarefas que constituem uma profissão.
Emile Durkheim por seu lado tem uma opinião contrária a respeito da divisão do trabalho. Para este autor, a divisão do trabalho é o resultado de um processo social de evolução que conduziu a sociedade a um determinado estado de desenvolvimento. A divisão do trabalho é um fenómeno da sociedade pós revolução industrial. Na sociedade pós revolução industrial o papel do Homem é especializar-se é constituir-se enquanto «órgão da sociedade, e a sua acção específica, por consequência, é desempenhar o seu papel de órgão». (Durkheim, 1984, 201)
Para Durkheim a divisão do trabalho, mais do que um fenómeno com reflexos apenas no mundo do trabalho, é algo com consequências transversais a toda a vida social. A divisão do trabalho é considerada como uma fonte de solidariedade social. É pela divisão do trabalho que os indivíduos estabelecem laços de interdependência funcional. A solidariedade que resulta da divisão do trabalho e que caracteriza as sociedades industriais é de tipo orgânico. Ou seja, cada indivíduo assume o papel de órgão por via da divisão do trabalho e da especialização que lhe está subjacente (Durkheim, 1984).
Independentemente das visões e dos juízos de valor que se possam ter relativamente à divisão do trabalho, a verdade é que no caso particular dos operadores de Call Center parece evidente que a divisão do trabalho se estabelece de forma muito similar à que está presente nas empresas industriais em que a organização do trabalho se efectua com base nos referências de Taylor ou em abordagens designadas de neo-tayloristas. Nos Call Centers encontramos uma realidade a que Kovacs (2006) designa por “empresas cabeça” e “empresas mão”. As “empresas cabeça” são as que externalizam os seus serviços para as “empresas mão” que executam as tarefas previamente estabelecidas. Nas “empresas cabeça” reside o know-how e o trabalho qualificado, nas “empresas mão” o trabalho de execução pouco qualificado.
A mesma visão relativamente à desqualificação do trabalho dos Call Centers é transmitida por Giddens quando este refere que «À semelhança da industrialização a “revolução da informação” parece ter produzido um largo número de empregos rotineiros e sem qualificações.» (Giddens, 2007, 384)
Tivemos oportunidade de verificar que a divisão do trabalho é vista por alguns autores como um factor que se pode considerar de desqualificação do trabalho ou mesmo alienante.
4.A Alienação
Uma das consequências da divisão do trabalho, apontadas por alguns autores, em particular por aqueles que dão sequência à obra e pensamento de Marx, é a alienação a que os trabalhadores estão sujeitos ao executarem de forma sistemática tarefas repetitivas, rotinadas e mecânicas.
A alienação é vista por Friedman (1973) como uma inevitabilidade da sociedade industrial e como algo a que a generalidade dos trabalhadores não pode fugir. O trabalho criativo e não alienante é segundo este autor um bem cada vez mais escasso.
De acordo com Grint e Edgell, Marx vê a alienação a partir de quatro dimensões diferenciadas. (i) Os produtores (os trabalhadores) não têm qualquer controlo no processo produtivo. Os verdadeiros obreiros da produção vêem-se assim separados, alienados, do processo produtivo. O resultado do trabalho é meramente visto numa perspectiva capitalista de lucro e não como um meio de satisfação de uma necessidade Humana. (ii) A divisão do trabalho fragmenta todo o processo produtivo o que faz com que as tarefas executadas pelos trabalhadores sejam algo desconexas o que contribui para que a criatividade e a satisfação do trabalho sejam eliminados. (iii) A necessidade de maximização do lucro impele à competitividade, colocando os indivíduos uns contra os outros e contribuindo desta forma para a degradação das relações sociais. (iiii) As mercadorias que são o produto derivado do trabalho Humano acabam por dominar os seus criadores (Grint, 1998, 117; Edgell, 2009, 29).
Destas quatro dimensões parece-nos que a mais visível no trabalho dos operadores dos Call Centers é a segunda. Nesta dimensão faz-se referência à fragmentação, ao trabalho esmigalhado, pela divisão do trabalho. Isto mesmo é retratado por Marques ao reproduzir um excerto de uma entrevista que realizada por Bono a um operador de Call Center:
«Eu tenho a possibilidade de realizar um trabalho muito melhor. Aqui coloco o piloto automático. (...) É como ser um respondedor automático mas vivo, com personalidade. Nós sentamo-nos e falamos como um robot.» (Marques, 2004, 61)
Nos Call Centers pode-se dizer que os operadores estão duplamente alienados. Por um lado estão alienados por via da divisão do trabalho e por outro, pelo facto de não estarem identificados, implicados, com a organização a quem indirectamente prestam o serviço. Os operadores são em muitos casos pagos por uma empresa, trabalham fisicamente noutra e prestam serviço a uma terceira (Marques, 2004).
5.O Controlo Social
Um dos aspectos mais diferenciadores da organização do trabalho de tipo Taylorista é a preocupação que existe no registo e na cronometragem de todas as operações. Desta forma consegue-se identificar erros, melhorar procedimentos e avaliar o trabalho dos operários (Freire, 2002, 57-58). Todos estes aspectos se consubstanciam num processo de controlo social do trabalho.
Este fenómeno de controlo do trabalho está igualmente presente nas profissões que utilizam como instrumentos de trabalho as TIC. Os operadores de Call Centers são continuamente controlados por meios electrónicos. Giddens refere a este respeito que «As interacções destes empregados, fortemente controlados, com os clientes são registadas para “assegurar a qualidade”.» (Giddens, 2007, 384).
Os operadores são controlados na qualidade do seu trabalho, designadamente através da auditoria às chamadas telefónicas que efectuam, ao tempo que demoram em cada chamada e aos tempos mortos ente chamadas (Marques, 2004, 63; Venco, 2006, 9; Santos & Marques, 2006, 71).
Este tipo de controlo do trabalho difere do verificado nas empresas industriais ou mesmo de outras actividades do sector dos serviços. Neste caso, o controlo é permanente e exercido por “máquinas”. São as “máquinas” que através de software sofisticado grava as chamadas telefónicas, regista as estatísticas dos tempos que cada operador demora a atender os clientes e os tempos mortos entre cada chamada. Neste caso, utilizando a terminologia Marxista, o Homem é um servo da “máquina” porque trabalha segundo a sua vontade e sujeita-se ao seu controlo.
6.Uma Experiência Diferente?
Será inevitável que em todos os Call Centers se assista a uma Taylorização dos processos de organização do trabalho e a uma intensificação da divisão do trabalho com consequências alienantes para os operadores? Esta poderia ser a pergunta de partida para uma investigação sobre a realidade do trabalho nos Call Centers. Contudo, não é essa a nossa intenção.
Depois de termos efectuado uma revisão de literatura relevante sobre as temáticas desenvolvidas ao longo deste trabalho e de termos constatado a proximidade existente entre as fábricas Tayloristas e as empresas de Call centers, pretendemos relatar a experiência vivenciada pelo autor deste trabalho no âmbito de um Call Center.
Trata-se de um Call Center de um serviço da Administração Pública.
O modelo utilizado por este organismo, durante os anos de 2006 a 2008, estava estruturado em duas linhas de atendimento:
1ª Linha
Prestação de informação elementar sobre a actividade desenvolvida pela organização em causa.
Os utentes contactavam com a 1ª linha utilizando o telefone e o e-mail.
Todos os serviços afectos à 1ª linha eram prestados em regime de outsourcing.
2ª linha
Prestação de informação complexa e resolução de processos.
Os utentes apenas contactavam a 2ª linha através do encaminhamento providenciado pela 1ª linha.
Sempre que a informação ou o serviço pretendido pelo utente fosse da responsabilidade da 2ª linha, os operadores afectos à 1ª linha procediam à transferência das chamadas telefónicas ou ao encaminhamento dos e-mails.
Todos os serviços prestados pela 2ª linha eram desenvolvidos por técnicos da organização.
Neste contexto e tendo por base a diferenciação entre trabalho pouco qualificado, desenvolvido em regime de outsourcing (1ª linha) e trabalho qualificado desenvolvido dentro da organização (2ª linha), pretende-se demonstrar a coexistência, de um modelo organizacional do trabalho próximo do modelo Taylorista e de outro que privilegia a qualificação do trabalho e a autonomia dos técnicos.
Tal como no taylorismo, o atendimento de 1ª linha não tinha preocupações com a costumização dos clientes. Todos eram tratados e informados da mesma forma standardizada e uniformizada. Standardizada e uniformizada pelo facto de o operador se limitar a consultar um scipt que devia seguir. O operador não adicionava valor à sua intervenção. Baseiava-se apenas num mero sistema automatizado que debitava informação previamente preparada. Ou seja, executava uma tarefa que alguém previamente concebeu e sistematizou. Este Modelo é idêntico ao que já tivemos oportunidade de referenciar ao longo de todo este trabalho.
Por seu lado, os técnicos que operavam na 2ª linha resolviam processos e prestavam informação qualitativa e personalizada ao utente.
Personalizada porque pretendia resolver um problema em concreto e da forma mais adequada às expectativas e características do utente em causa. Verifica-se pois uma costumização da prestação do serviço.
Se podemos detectar alienação do trabalhador face ao trabalho na 1ª linha, por via do seu descomprometimento face à informação que presta, devido à divisão do trabalho e por desconhecer de forma holística a cultura e a missão da organização a que presta o serviço, o mesmo não se pode dizer dos técnicos da 2ª linha. Neste caso existe uma implicação directa no trabalho pois a personalização da prestação do serviço obriga a que o trabalhador adicione valor à intervenção e não se limite a cumprir procedimentos estereotipados e pré-formatados.
Os técnicos afectos à 2ª linha trabalhavam na sua maioria, à excepção daqueles que estavam afectos directamente aos serviços centrais , de forma rotativa. Foi criada uma bolsa de trabalhadores que permitia que os colaboradores do Call Center efectuassem rotatividade funcional. Apenas estavam afectos ao Call Center cerca de uma semana de três em três meses. No resto do tempo estavam afectos à sua unidade orgânica de trabalho. Este processo de rotatividade permitia que os técnicos não cristalizassem conhecimentos e que tivessem uma visão integrada do que se passa em ambos os lados: trabalho no terreno e trabalho de atendimento à distância. Estes factores reduzem a alienação do trabalho e contribuem para uma polifuncionalidade dos colaboradores. Estes colaboradores, em particular os que estavam afectos à unidade central, para além de se assumirem como operadores da 2ª linha de atendimento, eram igualmente responsáveis pela coordenação operacional do serviço, pelo desenho dos scripts e pela elaboração e aplicação dos conteúdos de formação. A formação dos operadores de 1ª linha era ministrada pelos técnicos afectos à 2ª linha.
Os operadores afectos à 1ª linha eram todos contratados através de empresas de trabalho temporário. Verificava-se uma rotatividade bastante grande de operadores. Parte dos operadores estavam afectos apenas ao trabalho do Call Center do organismo embora a maioria não tivesse exclusividade. Isto é, trabalhavam para diversos clientes da empresa de Call Centers.
Por seu lado, os operadores da 2ª linha eram todos técnicos pertencentes ao organismo, com contrato de trabalho sem termo e com exclusividade de funções.
Os operadores da 1ª linha estavam sujeitos ao controlo do trabalho através de mecanismos electrónicos. Os operadores de 2ª linha não.
Este pequeno relato demonstra a polaridade existente em termos de qualificação do trabalho e no que concerne ao vínculo laboral. Os trabalhadores tipicamente de Call center (1ª linha) têm trabalho precário e pouco qualificado, enquanto que os técnicos do organismo têm trabalho qualificado e duradouro. Como refere Kovacs (2006, 43), podem coexistir numa mesma empresa modelos de organização do trabalho contraditórios.
Considerações Finais
Em Portugal tem sido notada a intervenção de um grupo designado por Precários Inflexíveis (PI). Este grupo tem efectuado diversas demonstrações de forma a fazer chegar ao grande público a sua opinião sobre, designadamente, o trabalho efectuado nos Call Centers. Em declarações ao semanário Sol um dos activistas insurge-se contra a forma como são tratados os trabalhadores:
«Os trabalhadores e trabalhadoras dos Call Centers estão entre os mais explorados e mais chantageados. São policiados no seu local de trabalho, forçados a ritmos de trabalho desumanos, pressionados permanentemente, sem quaisquer condições ou direitos, com elevada rotatividade e salários muito baixos. O trabalho nos Call Centers é um exemplo flagrante de um modelo que se tenta impor e ameaça o conjunto da classe trabalhadora»
Este exemplo de protesto é revelador do que se passa num número significativo de empresas prestadoras de serviços de Call Centers. Os operadores são mal remunerados, têm contratos de trabalho precários e o trabalho é pouco qualificado. Por outro lado, os operadores não encontram nos Call Centers perspectivas de futuro em termos de evolução na carreira e as organizações sociais que defendem os direitos de quem trabalha, os sindicatos em particular, não estão vocacionadas para a defesa dos interesses desta tipologia de trabalhadores (Marques, 2004, 61).
Também no aspecto da precariedade do trabalho os operadores dos Call Centers se assemelham aos operários das fábricas Taylorizadas do inicio do século XX.
Contudo, não se pode generalizar o modelo Taylorista de organização do trabalho a todos os Call Centers. Por um lado porque não existem estudos suficientes que o permitam fazer e por outro porque são conhecidas experiências em que se verifica que é privilegiada a autonomia dos técnicos e a sua capacidade de resolver problemas em detrimento da standardização de processos e da excessiva divisão do trabalho (Silva, 2004, 14).
Como futura pista de investigação, parece-nos que seria interessante estudar a existência de modelos de organização do trabalho diferenciados em função dos Call Centers serem parte integrante de uma organização ou serem contratados em regime de outsourcing.
O exemplo que apresentámos, embora não possa ser considerado como relevante em termos de estudo de caso, até porque não foi estudado, é contudo, um relato que pretende contribuir para a discussão em torno da inevitabilidade ou não dos Call Centers apresentarem de forma quase que determinística um modelo de organização do trabalho Taylorizado. No exemplo que relatámos, verificava-se que a parte do trabalho realizado no interior da organização privilegiava a autonomia e a qualificação do trabalho, enquanto que o trabalho externalizado se configurava como perfeitamente enquadrável nos princípios Tayloristas de organização do trabalho. Estamos na presença de dois sistemas de organização do trabalho ou se preferirmos na presença de um sistema misto. Por questões de gestão relacionadas com a disponibilidade de recursos internos este modelo foi abandonado.
Presentemente existe um Call Center em regime de outsourcing em que o trabalho é eminentemente de tipo Taylorizado.
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