1.Introdução
Na sociedade contemporânea e em particular na sociedade pós-industrial ou sociedade da informação, como lhe chama Alain Touraine, todos os indivíduos são avaliados desde a mais tenra idade.
Os indivíduos começam a ser avaliados mal saem do ventre materno: Qual é o bebé mais inteligente? Qual é o que diz primeiro papá ou mamã? Quem começa a andar mais cedo? Quem consegue ler as primeiras palavras? etc. As nossas competências, quase que instintivas e inatas, são precocemente avaliadas e com elas o nosso desempenho face a uma situação em concreto.
A avaliação é pois uma constante na vida dos indivíduos. Os indivíduos convivem com esta realidade ao longo da sua vida.
É nossa intenção demonstrar a importância da avaliação do desempenho no contexto organizacional, a subjectividade inerente a um processo de avaliação e a relevância da planificação para o sucesso de qualquer modelo de avaliação do desempenho. Por outro lado pretendemos demonstrar que a realidade da avaliação do desempenho é algo comum ao sector privado e à Administração Pública.
Começamos por introduzir o tema da avaliação no contexto educativo e no mundo do trabalho. Trata-se de uma perspectiva de carácter eminentemente sociológico.
Num segundo momento apresentamos diversas definições sobre os conceitos de qualificação e competência. Seguimos com a definição de desempenho e com uma breve retrospectiva sobre o surgimento e desenvolvimento dos diversos modelos de avaliação do desempenho.
De seguida identificamos as diversas fases inerentes à implementação e gestão de um modelo de avaliação de desempenho, centrando-nos no modelo de gestão por objectivos.
Na sociedade contemporânea e em particular na sociedade pós-industrial ou sociedade da informação, como lhe chama Alain Touraine, todos os indivíduos são avaliados desde a mais tenra idade.
Os indivíduos começam a ser avaliados mal saem do ventre materno: Qual é o bebé mais inteligente? Qual é o que diz primeiro papá ou mamã? Quem começa a andar mais cedo? Quem consegue ler as primeiras palavras? etc. As nossas competências, quase que instintivas e inatas, são precocemente avaliadas e com elas o nosso desempenho face a uma situação em concreto.
A avaliação é pois uma constante na vida dos indivíduos. Os indivíduos convivem com esta realidade ao longo da sua vida.
É nossa intenção demonstrar a importância da avaliação do desempenho no contexto organizacional, a subjectividade inerente a um processo de avaliação e a relevância da planificação para o sucesso de qualquer modelo de avaliação do desempenho. Por outro lado pretendemos demonstrar que a realidade da avaliação do desempenho é algo comum ao sector privado e à Administração Pública.
Começamos por introduzir o tema da avaliação no contexto educativo e no mundo do trabalho. Trata-se de uma perspectiva de carácter eminentemente sociológico.
Num segundo momento apresentamos diversas definições sobre os conceitos de qualificação e competência. Seguimos com a definição de desempenho e com uma breve retrospectiva sobre o surgimento e desenvolvimento dos diversos modelos de avaliação do desempenho.
De seguida identificamos as diversas fases inerentes à implementação e gestão de um modelo de avaliação de desempenho, centrando-nos no modelo de gestão por objectivos.
Antes de concluirmos apresentamos algumas considerações sobre um exemplo de má prática na aplicação do modelo de avaliação do desempenho da Administração Pública.
2.A Educação, o Trabalho e o Desempenho
O sistema de educação moderno, embora tenha como objectivo o desenvolvimento holístico e como tal multidimensional do Homem enquanto ser Humano e logo ser social, tem ou deverá ter um papel importante no que concerne à preparação dos indivíduos para a entrada no mercado de trabalho. Não nos podemos esquecer que todo o sistema educativo se desenvolveu e massificou, desde o século XIX, tendo como pressuposto a integração profissional dos indivíduos.
Não é certamente por acaso que diariamente ouvimos falar da falta de ajustamento do sistema de ensino às realidades do mercado de trabalho, na falta de qualificações, etc.
Tal como o mundo do trabalho a educação tornou-se num dos agentes mais relevantes para a socialização dos indivíduos.
Anthony Giddens (2007), recorrendo ao pensamento de Illich, diz-nos que o facto de os jovens terem um contacto diário e demorado com a escola, esse factor determina que a sua aprendizagem não se limite meramente à aquisição dos conteúdos programáticos transmitidos pelos professores na sala de aula. O contacto com a escola permite que as crianças e os jovens se apercebam de diversas regras que devem ser cumpridas, tais como: o cumprimento de horários, a obediências, o conhecimento das hierarquias sociais. Este conhecimento adquirido no seio da escola é importante pois muitas das regras escolares são similares às que os indivíduos têm que cumprir quando ingressarem no mercado de trabalho.
A escola é um sistema complexo no qual se movimentam diversos actores sociais com papeis devidamente estabelecidos. A escola não se confina apenas às interacções que os indivíduos produzem dentro de uma sala de aulas.
Durkheim foi um dos primeiros autores a teorizar sobre educação. Não será alheio o facto de ter dedicado a sua vida ao ensino e de ser antes de tudo um pedagogo e um professor. De acordo com este autor, «A educação é a acção exercida pelas gerações adultas sobre aquelas que ainda não estão maduras para a vida social. Tem por objectivo suscitar e desenvolver na criança um certo número de estados físicos, intelectuais e morais que lhe exigem a sociedade política no seu conjunto e o meio ao qual se destina particularmente» (Durkheim, 2007, p. 53).
Pode dizer-se que para Durkheim educação não é mais do que um mecanismo de socialização que é conduzido pelas gerações adultas e interiorizado pelas gerações jovens. Durkheim diz a este respeito que «a educação consiste numa socialização metódica da jovem geração» (Durkheim, 2007, p. 53).
O conceito de educação proposto por Durkheim leva-nos a concluir que a educação é um processo pelo qual se assegura a continuidade da sociedade através da transmissão dos valores morais que garantem a preservação de uma consciência colectiva homogénea que serve de garante à coesão social e como tal ao equilíbrio da sociedade. Ou seja, a educação reproduz o modelo social dominante.
Berthelot (in Diogo, 1998, p.109) apresenta-nos uma definição de educação (no caso prefere designar por escolarização) como «o modo de socialização privilegiado das sociedades industrializadas, através do qual se transmite o saber social, suporte das práticas sociais que asseguram o modo de existência destas sociedades e se faz a integração sócio-profissional dos indivíduos, isto é a passagem de uma posição social inicial a uma posição social ulterior». Esta perspectiva não difere muito da apresentada por Durkheim. Apresenta-se a educação como um mecanismo de socialização que tem como pressuposto e objectivo final a reprodução do modelo social. Berthelot introduz, contudo, um aspecto que é relevante, ou seja, liga a educação (se preferirmos a escolarização) à integração profissional dos indivíduos.
Uma outra visão da educação e do papel da escola é apresentada por Talcott Parsons. Para Parsons (in Mónica, 1981, p. 28) a educação é um processo pelo qual «as personalidades individuais são treinadas para poderem um dia vir a estar emocional e tecnicamente preparadas para satisfazer as exigências dos papéis que como adultos irão desempenhar (…)». A perspectiva de Parsons apresenta a educação como algo que não pode estar desligado das diversas dimensões do homem enquanto ser social. Ou seja, a educação não é um mero instrumento para a integração profissional dos indivíduos, é antes um mecanismo que permite o seu desenvolvimento integral e holístico. A educação deve servir para preparar os indivíduos aos diversos níveis e de acordo com os múltiplos papeis que estes terão que desempenhar na vida adulta.
2.A Educação, o Trabalho e o Desempenho
O sistema de educação moderno, embora tenha como objectivo o desenvolvimento holístico e como tal multidimensional do Homem enquanto ser Humano e logo ser social, tem ou deverá ter um papel importante no que concerne à preparação dos indivíduos para a entrada no mercado de trabalho. Não nos podemos esquecer que todo o sistema educativo se desenvolveu e massificou, desde o século XIX, tendo como pressuposto a integração profissional dos indivíduos.
Não é certamente por acaso que diariamente ouvimos falar da falta de ajustamento do sistema de ensino às realidades do mercado de trabalho, na falta de qualificações, etc.
Tal como o mundo do trabalho a educação tornou-se num dos agentes mais relevantes para a socialização dos indivíduos.
Anthony Giddens (2007), recorrendo ao pensamento de Illich, diz-nos que o facto de os jovens terem um contacto diário e demorado com a escola, esse factor determina que a sua aprendizagem não se limite meramente à aquisição dos conteúdos programáticos transmitidos pelos professores na sala de aula. O contacto com a escola permite que as crianças e os jovens se apercebam de diversas regras que devem ser cumpridas, tais como: o cumprimento de horários, a obediências, o conhecimento das hierarquias sociais. Este conhecimento adquirido no seio da escola é importante pois muitas das regras escolares são similares às que os indivíduos têm que cumprir quando ingressarem no mercado de trabalho.
A escola é um sistema complexo no qual se movimentam diversos actores sociais com papeis devidamente estabelecidos. A escola não se confina apenas às interacções que os indivíduos produzem dentro de uma sala de aulas.
Durkheim foi um dos primeiros autores a teorizar sobre educação. Não será alheio o facto de ter dedicado a sua vida ao ensino e de ser antes de tudo um pedagogo e um professor. De acordo com este autor, «A educação é a acção exercida pelas gerações adultas sobre aquelas que ainda não estão maduras para a vida social. Tem por objectivo suscitar e desenvolver na criança um certo número de estados físicos, intelectuais e morais que lhe exigem a sociedade política no seu conjunto e o meio ao qual se destina particularmente» (Durkheim, 2007, p. 53).
Pode dizer-se que para Durkheim educação não é mais do que um mecanismo de socialização que é conduzido pelas gerações adultas e interiorizado pelas gerações jovens. Durkheim diz a este respeito que «a educação consiste numa socialização metódica da jovem geração» (Durkheim, 2007, p. 53).
O conceito de educação proposto por Durkheim leva-nos a concluir que a educação é um processo pelo qual se assegura a continuidade da sociedade através da transmissão dos valores morais que garantem a preservação de uma consciência colectiva homogénea que serve de garante à coesão social e como tal ao equilíbrio da sociedade. Ou seja, a educação reproduz o modelo social dominante.
Berthelot (in Diogo, 1998, p.109) apresenta-nos uma definição de educação (no caso prefere designar por escolarização) como «o modo de socialização privilegiado das sociedades industrializadas, através do qual se transmite o saber social, suporte das práticas sociais que asseguram o modo de existência destas sociedades e se faz a integração sócio-profissional dos indivíduos, isto é a passagem de uma posição social inicial a uma posição social ulterior». Esta perspectiva não difere muito da apresentada por Durkheim. Apresenta-se a educação como um mecanismo de socialização que tem como pressuposto e objectivo final a reprodução do modelo social. Berthelot introduz, contudo, um aspecto que é relevante, ou seja, liga a educação (se preferirmos a escolarização) à integração profissional dos indivíduos.
Uma outra visão da educação e do papel da escola é apresentada por Talcott Parsons. Para Parsons (in Mónica, 1981, p. 28) a educação é um processo pelo qual «as personalidades individuais são treinadas para poderem um dia vir a estar emocional e tecnicamente preparadas para satisfazer as exigências dos papéis que como adultos irão desempenhar (…)». A perspectiva de Parsons apresenta a educação como algo que não pode estar desligado das diversas dimensões do homem enquanto ser social. Ou seja, a educação não é um mero instrumento para a integração profissional dos indivíduos, é antes um mecanismo que permite o seu desenvolvimento integral e holístico. A educação deve servir para preparar os indivíduos aos diversos níveis e de acordo com os múltiplos papeis que estes terão que desempenhar na vida adulta.
Kellerhals e Montandon (in Diogo, 1998, p. 81) preferem abordar a questão da educação como um processo diferenciado da socialização. Para estes autores, a educação «(…) contém apenas os aspectos intencionais e a segunda (socialização) diz respeito a todas as transformações e influências a que a criança é sujeita, por pressão exterior». Pode inferir-se que, de acordo com esta perspectiva, a educação resulta de uma atitude proactiva. Ou seja, os educadores agem intencionalmente sobre os indivíduos para que estes interiorizem os “conteúdos" estabelecidos pelo sistema formal de ensino. Sendo que a socialização é um processo pelo qual os indivíduos assimilam os valores predominantes da sociedade, em que estão inseridos, através de diversos mecanismos: imitação, interacção social face-a-face, comunicação social, etc. Podemos dizer que educação é uma socialização formal e a socialização uma educação informal.
Apesar de todos os autores, atrás referidos, identificarem a educação como um processo pelo qual passam os indivíduos mais novos, importa reter que tal como menciona Giddens «a obtenção de qualificações já não ocorre hoje uma vez na vida» (2007, p. 527).
Deve pois ter-se presente que a educação que, tradicionalmente, ainda é vista como algo que ocorre numa fase precoce da nossa existência, quase como um ritual de passagem para a vida adulta, não faz sentido numa sociedade em constante mutação e em que o mercado de trabalho exige dos indivíduos uma contínua actualização das suas competências e da sua capacidade de adaptação a mudanças rápidas. Cada vez mais se houve falar da aprendizagem ao longo da vida. Temos assim que a educação não é apenas um processo a que estão sujeitos os indivíduos mais novos mas consubstancia-se igualmente como um veículo de reeducaação dos indivíduos adultos em idade activa. «Vemos jovens engenheiros e técnicos duvidosos se, em poucos anos, não estarão desactualizados porque o progresso técnico e as condições de emprego que dai resultam evoluem demasiadamente depressa mesmo para esses privilegiados» (Béraud.& Millet, 1975, p.150).
Como sabemos, o sistema educativo, logo após as famílias, é um agente socializador onde se mede o sucesso e o insucesso. Digamos que é a primeira instituição constituída para avaliar formalmente desempenhos. Desde tenra idade que os indivíduos que frequentam o sistema de ensino se habituam a ser avaliados.
A avaliação que ocorre no sistema de ensino, apesar das diversas críticas que são feitas, é vista como algo perfeitamente normal. É necessário medir o que os indivíduos demonstram saber.
Pode dizer-se que aquilo que se passa no sistema de ensino, ao nível da avaliação dos conhecimentos que os indivíduos demonstram saber, é de alguma forma transponível para a realidade organizacional do mundo do trabalho. Se é necessário avaliar o que se sabe nas escolas, também é necessário avaliar o que se faz no mundo do trabalho.
Na escola quando se demonstra saber pouco, os indivíduos são penalizados com a atribuição de uma classificação baixa. No mundo do trabalho quando o desempenho é insuficiente, os indivíduos não beneficiam de certas regalias (i.e. prémios de desempenho, promoções, etc), podendo inclusive ser penalizados com o despedimento.
Depois de todas estas considerações poderemos referir que existe uma certa comparabilidade entre desempenho escolar e desempenho no contexto do mundo de trabalho. Contudo, importa distinguir o que se avalia na escola e o que se avalia no trabalho.
Na escola avaliam-se essencialmente conhecimentos. No mundo do trabalho avaliam-se essencialmente competências. Estamos pois confrontados com dois conceitos que exigem alguma clarificação: competências e qualificações.
3.Competências e Qualificações
Nem sempre é muito perceptível a diferença entre qualificações e competências.
Esta diferença para além de ser algo dúbia para o indivíduo comum, a verdade é que os próprios autores não têm um entendimento único sobre estes conceitos.
Mário Ceitil (2007) refere que as competências podem ser analisadas de diversas perspectivas. Poderemos considerar as competências como atribuições, qualificações, características pessoais ou como comportamentos ou acções. Nesta lógica, as qualificações são uma componente das competências.
Segundo Ceitil (2007, p. 24), a abordagem das competências como atribuições é a perspectiva mais tradicional. Considera-se competência algo que é externo ao indivíduo e específico da função profissional que este exerce. Ou seja, a competência não é algo próprio do indivíduo mas sim algo que lhe é conferido pelo cargo ou pela função profissional que exerce.
Enquanto qualificação (Ceitil, 2007, p. 25), a competência é como que uma espécie de capital cultural. Ou seja, expressa-se pelo conjunto de diplomas que os indivíduos obtêm através do sistema formal de ensino, através do sistema de formação profissional ou outro. É algo intimamente ligado à aprendizagem. Nesta perspectiva, os indivíduos dão sinais ao mercado de trabalho que são capazes, que possuem as competências necessárias para o desempenho de uma determinada função. As qualificações escolares funcionam como preditores do bom desempenho profissional.
As competências, encaradas enquanto características pessoais, (Ceitil, 2007, p. 27) iniciam um novo paradigma ao nível da avaliação de competências. As competências deixam de ser algo ligado exclusivamente ao percurso escolar dos indivíduos, à sua condição económico-social ou a qualquer outro aspecto que sirva de elemento diferenciador em termos sociais e passa a ser apenas algo relacionado com aspectos particulares da individualidade de cada um. Introduz-se uma variável que enfatiza a diferenciação entre a competência e o desempenho em ambiente escolar e a competência e o desempenho em contexto profissional. Nem sempre os indivíduos mais capazes em termos escolares são igualmente competentes em termos profissionais. Esta perspectiva é marcadamente psicologista.
Finalmente, as competências enquanto comportamentos ou acções (Ceitil, 2007, p. 33). Neste caso o que realmente importa é aferir em termos concretos, em termos quantificáveis, mensuráveis e observáveis, o que os indivíduos demonstram saber. As suas características pessoais apenas são relevantes se puderem contribuir para um bom desempenho. Se tal não se verificar de nada servem.
Fátima Suleman (2007) chama-nos a atenção para a dificuldade de encontrar um conceito uniforme para definir qualificação e competência. Como refere Suleman, a nomenclatura não é utilizada de forma uniforme, por exemplo, ao nível dos diferentes países europeus. Se na tradição anglo-saxónica a qualificação está muito conotada com os níveis de instrução escolar, na Alemanha, a qualificação está intimamente relacionada com o sistema de formação profissional (Suleman, 2007, p. 37).
A tradição da escola Francesa da Sociologia do Trabalho e de autores como Oiry e D’Iribarne, caracterizam a qualificação como algo específico do posto de trabalho e as competências como qualificações do indivíduo (Suleman, 2007, p. 38).
Uma outra linha de pensamento, aportada por Reynaud, refere que a competência é algo que se diferencia dos diplomas que os indivíduos podem obter no contexto escolar ou formativo. A competência é algo que tem que ser demonstrada no contexto do exercício de uma actividade profissional (Suleman, 2007, p. 38). Esta perspectiva vem ao encontro da ideia de competência como comportamento ou acção (Ceitil, 2007, p. 33).
Reynaud, diz algo que permite diferenciar a qualificação da competência, ao referir que as qualificações são algo que os indivíduos adquirem em primeiro lugar e que as competências são algo que é adquirido no âmbito da vida profissional e que necessita da mobilização de saberes (Suleman, 2007, p. p. 39).
Ferreira Cascão, apresenta-nos uma tentativa de conciliação das diferentes perspectivas dos autores. São encontrados alguns pontos em comum (Cascão, 2004, p. 34):
•As competências são algo que se pode manifestar através de acções e de comportamentos;
•As competências estão intimamente relacionadas com o desempenho, como o atingir de objectivos;
•As competências são algo que se pode observar, medir e avaliar;
•As competências devem ser sempre entendidas como algo contextual;
•As competências são algo processual e como tal mutável;
•As competências estão relacionadas com conhecimento. Para realizar uma tarefa é necessário mobilizar conhecimentos.
Apesar da discussão em torno do conceito de competências e de qualificações não estar terminado, para o trabalho que nos propomos realizar importa sobretudo olharmos para o conceito de competência, como refere Ceitil, como um comportamento ou acção. Como algo que pode ser observado e medido. Conceito que encontra na síntese realizada por Cascão pontos de contacto.
Se importa clarificar o que se entende por competências, não é certamente menos relevante abordar o conceito de desempenho.
4.Avaliação do Desempenho
4.1.Desempenho
Como foi referido, importa que se possa observar e medir as competências. Na prática importa avaliar um determinado desempenho. Se na escola é medido o desempenho escolar através da aplicação de testes escritos, através da realização de trabalhos e pela participação que os alunos têm ao longo das aulas, em contexto organizacional importa encontrar formas de avaliar o desempenho. Se quisermos de medir de que forma as competências são operacionalizadas em prol de uma maior eficácia e eficiência da organização. Em resumo, de uma melhor produtividade.
Sem entrarmos em grandes conceptualizações sobre o que se entende por desempenho, propósito pouco relevante para os nossos intentos, recorramos ao pensamento de Parker & Turner (2002). Estes autores referem-se ao desempenho como um conjunto de comportamentos que os indivíduos colocam em prática para cumprirem os objectivos que a organização definiu.
Este conceito de desempenho encerra duas dimensões. Por um lado o comportamento, aquilo que o individuo teve que operacionalizar para cumprir um objectivo, e por outro o resultado. Aquilo que foi alcançado. Se o objectivo foi ou não cumprido. O resultado é sempre uma consequência do comportamento ou acção.
Neste contexto, importa saber que tipo de mecanismos ou instrumentos as organizações utilizam para avaliarem o desempenho dos seus colaboradores.
4.2.Avaliação do Desempenho: Breve Historial
É certo que as preocupações com o desempenho não são recentes. Desde sempre que no mundo do trabalho os detentores dos meios de produção se preocuparam em saber se os seus colaboradores desempenhavam mal ou bem as atribuições que lhes eram conferidas.
Sempre houve a preocupação de saber se os colaboradores eram ou não produtivos e de que forma contribuíam para o sucesso das organizações. Contudo, a centralidade da avaliação do desempenho, e a consequência que tal facto tem para a produtividade das organizações, é sem duvidas uma preocupação do sistema capitalista que ganhou particular relevância no inicio do século XX. Para tal muito contribuíram as ideias de Taylor (Brandão & Tomás, 2001).
De facto é com Taylor que a organização do trabalho assume uma dimensão quase científica.
Taylor era um observador atento à forma como a produção era executada nas empresas e em particular nas do ramo da metalurgia. Sentia-se de alguma forma insatisfeito pela forma pouco organizada como as empresas funcionavam e pelo desperdício de tempo e de meios. Para Taylor, apesar dos progressos alcançados durante todo o processo da revolução industrial, a verdade é que as empresas assemelhavam-se a grandes oficinas e pouco a empresas industriais.
Taylor, após fazer observação de diversos postos de trabalho e de diferentes formas de produção, delineou uma planificação sistematizada e detalhada da forma como as empresas deveriam organizar o seu processo produtivo.
Taylor divide a produção em dois momentos chave. Por um lado a concepção que deverá estar a cargo dos engenheiros e dos donos da empresa. Por outro lado, a execução que compete aos operários. Os operários devem ser desencorajados de se intrometerem em matérias referentes à concepção. Aos trabalhadores não compete pensar mas apenas executar (Freire, 2001).
O Taylorismo caracteriza-se ainda, para além dos aspectos já referidos, pela concepção do processo produtivo como algo que deverá reger-se por regras científicas. Todos os movimentos efectuados pelos trabalhadores devem ser pensados e calculados de forma a se encontrar a melhor forma de executar determinada tarefa.Quem não respeitar essas regras não tem o desempenho que se deseja e deve ser excluído do sistema. Isto é, deve ser despedido.
Obviamente que com a complexificação do processo produtivo, os modelos de avaliação do desempenho evoluíram e afastaram-se do modelo Taylorista que media essencialmente tempo de realização das tarefas e movimentos mais correctos para a sua execução.
Os modelos de avaliação do desempenho começaram, como já referirmos com uma abordagem Taylorista, tendo evoluído para uma avaliação de mão única, na qual um chefe avaliava directamente o desempenho do seu subordinado. Evolui em seguida para um modelo de avaliação bilateral em que chefe e subordinado discutem a avaliação de desempenho em conjunto. A evolução mais recente vai no sentido de uma avaliação designada de 360º. Este tipo de avaliação visa diminuir a subjectividade. A avaliação é promovida por múltiplos avaliadores. Avaliadores que podem ser colegas, chefias, clientes, etc (Brandão & Tomás, 2001, p. 12). Desta forma diminui-se a subjectividade e alcança-se uma avaliação do desempenho mais objectivada.
Depois de realizarmos uma pequena viagem desde o inicio do século XX até aos nossos dias, para percebermos a evolução da avaliação do desempenho em contexto organizacional, importa perceber o que na prática fazem as organizações para avaliarem os colaboradores.
4.3.Avaliação do Desempenho: Implementação do Processo
Para que seja possível avaliar os colaboradores, as organizações têm que recolher, proceder à análise e à interpretação de um conjunto de informação que foram reunindo. Ou seja, é com base na informação compilada e processada que os avaliadores formam um juízo sobre o desempenho do colaborador.
Tratando-se de um juízo de valor que o avaliador forma sobre o avaliado, como nos refere José Dias (2004), é sempre algo subjectivo e extremamente difícil de alcançar.
Mais difícil se torna quando o contexto organizacional deixa de ter as características de uma indústria taylorizada ou fordista, em que bem ou mal se pode medir de forma rigorosa o desempenho de um colaborador, e se passa para uma organização onde o seu produto é o conhecimento ou a informação. O sector dos serviços torna ainda mais complexa a implementação dos sistemas de avaliação do desempenho. Esta constatação tem conduzido ao desenvolvimento e implementação de modelos de avaliação do desempenho cada vez mais robustos. Neste âmbito se inclui o modelo de avaliação 360º feedback (Dias, 2004, p. 115).
O modelo 360º feedback não deixando de ser igualmente potencialmente subjectivo, tem o mérito de investir diversos elementos da organização enquanto avaliadores. Desta forma pretende-se diluir num grupo de avaliadores a subjectividade da avaliação individual.
Contudo, não nos interessa criticar os diversos modelos de avaliação do desempenho que existem. Pretendemos apenas chamar a atenção para o facto de todos eles conduzirem a uma avaliação subjectiva.
Independentemente do modelo de avaliação existente numa organização, poderemos encontrar um tronco comum de componentes na implementação de um modelo de avaliação do desempenho. Esse tronco comum integra as seguintes componente (Caetano & Vala, 2007, p. 360):
•Os objectivos;
•Os instrumentos;
•Os procedimentos.
4.3.1. Os Objectivos
Os objectivos devem ser claros para a organização. A organização deve perguntar-se o que pretende atingir com a implementação de um sistema de avaliação do desempenho.
Podem resumir-se da seguinte forma os objectivos que as organizações perseguem quando implementam um modelo de avaliação do desempenho (Caetano & Vala, 2007, pp. 360 e 361):
•Comparações interindividuais – incluem aspectos relacionados com a gestão dos salários, promoções e despedimentos, comparação dos desempenhos dos colaboradores;
•Comparações intra-individuais – incluem as necessidades de formação, feedback sobre o desempenho do indivíduo, comparação entre pontos fortes e pontos fracos do desempenho, etc;
•Sistema de Manutenção – inclui as necessidades de formação da organização, a avaliação dos objectivos propostos aos avaliados, o reforço da autoridade e a identificação das necessidades de desenvolvimento organizacional.
Este último objectivo (sistema de manutenção) funciona como uma espécie de meta-objectivo. Ou seja, serve como mecanismo de crítica e de avaliação do próprio modelo de avaliação de desempenho e da forma como a organização o está a implementar.
Contudo, os objectivos que em termos abstractos são da organização são na prática operacionalizados por avaliadores e avaliados.
De acordo com Caetano & Vala (2007, pp. 361 e 362) os objectivos dos avaliadores podem ser resumidos em quatro dimensões:
•Objectivos dirigidos para as tarefas – a avaliação do desempenho é utilizada como estímulo para a melhoria ou manutenção do desempenho dos colaboradores;
•Objectivos Interpessoais – a avaliação do desempenho é utilizada como forma de melhorar ou manter os níveis de relacionamento interpessoais entre avaliadores e avaliados;
•Objectivos Estratégicos – a avaliação do desempenho é utilizada como forma de potenciar a reputação do avaliador ou da sua equipa no seio da organização;
•Objectivos Internos – a avaliação do desempenho é utilizada como forma de credibilizar o próprio processo de avaliação do desempenho. Isto é, o avaliador demonstra toda a sua neutralidade, interesse e objectividade, na forma como avalia o desempenho dos colaboradores. A avaliação não é efectuada como algo administrativo e rotineiro, mas como algo que pode trazer mais-valia para o avaliado e para a organização.
Caetano & Vala (2007) chamam a atenção para o facto de ser dada pouca atenção aos objectivos do avaliado. A avaliação do desempenho é vista como algo que reflecte uma relação de poder diferenciada. Os avaliadores são quem detém o poder e os avaliados quem se submete a esse poder.
Contudo, podem identificar-se alguns objectivos que foram identificados em alguns estudos empíricos e que os avaliadores referiram como sendo para eles importantes:
•Feedback – os avaliados procuram saber o que os avaliadores pensam do seu desempenho e pretendem comparar o seu desempenho com o dos seus pares;
•Futuro – os avaliados dão relevância à interferência que a avaliação do desempenho poderá ter no seu futuro profissional;
•Modelo – os avaliados entendem que a avaliação do desempenho lhes permite criar uma espécie de tipo ideal sobre o que se entende como um bom profissional.
4.3.2. Os Instrumentos
Existem diversos instrumentos para medir o desempenho dos avaliados. Alguns desses instrumentos pretendem focar-se em aspectos centrados especificamente na personalidade dos colaboradores. Isto é, são escalas que medem basicamente comportamentos. Outros permitem fazer uma comparação entre os desempenhos de diversos colaboradores. Existem ainda instrumentos que centram a avaliação nos resultados (Caetano e Vala, 2007).
Iremos apenas debruçar-nos sobre instrumentos que se centram nos resultados. Isto é, na gestão por objectivos.
A avaliação do desempenho por objectivos mede os resultados alcançados pelos avaliados e compara esses resultados com os objectivos previamente fixados. Os avaliados sabem à partida os objectivos que se esperam vir a ser alcançados.
A avaliação por objectivos encerra diversos momentos: A formalização dos objectivos, o planeamento da acção, o auto-controlo e as revisões periódicas (Caetano & Vala, 2007, p. 369).
Uma das vantagens apontadas, por vários autores, deste método de avaliação, prende-se com as etapas de auto-controlo e revisão periódica. Estas etapas permitem que os avaliados analisem o seu desempenho e o possam corrigir ao longo do período a que respeita a avaliação.
Por outro lado, existe uma certa unanimidade em considerar que o aspecto mais crítico é a definição dos objectivos.
Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis, temporalizados, realistas (embora desafiantes), consensuais (Seixo, 2007, p. 35). Esta multiplicidade de requisitos, que deve estar presente na definição de um objectivo, contribui para a complexificação da sua definição.
A definição dos objectivos funciona em cascata. Ou seja, em primeiro lugar importa definir os objectivos organizacionais. A partir destes objectivos macro, definem-se os objectivos de cada departamento e dos responsáveis que os lideram. Em seguida definem-se os objectivos dos colaboradores. Os objectivos devem ser desenhados de forma a contribuírem coerentemente para o todo organizacional (Seixo, 2007, p. 35).
José Seixo (2007) chama-nos à atenção para o facto de ser importante definir tipologias de objectivos em função do conteúdo funcional. Isto é, os objectivos devem ser desenhados tendo por base a maior ou menor complexidade de cada função.
Apresentamos, a título exemplificativo, a forma como alguns objectivos podem ser desenhados. Sendo que apresentamos a forma correcta e incorrecta de definir objectivos.
Forma Incorrecta
Aumentar as vendas.
Melhorar o atendimento presencial dos utentes.
Forma Correcta
Aumentar em 10% as vendas no primeiro trimestre de 2001
Diminuir o tempo médio de espera dos utentes de 30 para 15 minutos.
As principais vantagens e desvantagens da gestão por objectivos encontram-se sintetizadas abaixo:
Vantagens
•O avaliado tem um feedback constante do seu desempenho;
•Reduz as possibilidades de erros de cotação;
•Contribui para a motivação, o esforço, a satisfação e a produtividade.
Desvantagens
•Os avaliadores têm muita dificuldade em definir os objectivos de forma adequada;
•A organização tem dificuldade em avaliar os objectivos;
•É difícil ponderar factores contextuais fora do controlo dos avaliados.
4.3.3. Os Procedimentos
Na avaliação por objectivos, na maioria dos casos, compete à chefia directa do avaliado proceder à avaliação. Entende-se ser o chefe directo que está em melhores condições objectivas para proceder ao acompanhamento do desempenho do avaliado, para orientar esse desempenho, para motivar o avaliado e finalmente para proceder à avaliação (Caetano & Vala, 2007, p. 375).
Um dos aspectos determinantes para o sucesso ou insucesso, da avaliação do desempenho por objectivos, é a preparação, a formação dos avaliadores e o conhecimento que estes detêm do modelo de avaliação em causa. Um mau avaliador ou um avaliador pouco empenhado contribui decisivamente para a desmotivação do avaliado, para a descredibilização do processo de avaliação e em última instância para o insucesso organizacional.
Como referem Caetano & Vala (2007), baseados em diversos estudos, a formação dos avaliadores é um factor decisivo para o sucesso do processo. A formação dos avaliadores contribui claramente para a diminuição dos erros de julgamento e para uma maior objectividade na formulação dos objectivos.
É no âmbito de uma entrevista que os objectivos que os avaliados devem cumprir são estabelecidos e contratualizados. É na mesma entrevista que se procede à comunicação da avaliação do desempenho do período anterior.
A entrevista deverá ter diversas fases (Seixo, 2007, p. 65):
•O avaliado deve apresentar a sua auto-avaliação (previamente elaborada). Deve haver um confronto entre a auto-avaliação e os objectivos traçados;
•O avaliador deve comentar a auto-avaliação de forma objectiva e tendo igualmente como referência os objectivos que tinham sido anteriormente acordados. O avaliado deve ser convidado a pronunciar-se sobre os aspectos que tiveram influência no seu desempenho;
•O avaliador indica a avaliação do desempenho ao avaliado e deve certificar-se se o avaliador percebe a metodologia utilizada e os resultados indicados;
•Na última fase da entrevista devem ser identificadas acções (designadamente de formação) que contribuam para elevar o desempenho do avaliado. É igualmente nesta fase que são apresentados os objectivos para o novo período de avaliação.
Neste contexto, a entrevista de avaliação encerra um ciclo de avaliação com a indicação dos resultados do desempenho obtidos num determinado período temporal e abre um novo ciclo de avaliação com a definição dos objectivos para o novo período.
4.4.Sistema de Recompensas
Poder-se-á referir que do ponto de vista sociológico, os sistemas de avaliação do desempenho, visam basicamente controlar o desempenho individual dos colaboradores e assim funcionar como mecanismo de controlo social e por esta via como meio de alcançar a paz social nas organizações.
Um instrumento que reforça de alguma forma a paz social das organizações é o sistema de recompensas.
O sistema de recompensas está previsto na maioria dos sistemas de avaliação do desempenho. O desempenho mais eficiente deve ser premiado. Só desta forma os colaboradores de uma organização vêm reconhecido o seu esforço. É sabido que não é apenas com “prémios” materiais que se motiva os colaboradores de uma organização.
Contudo, importa ter presente que a remuneração é um aspecto extremamente relevante para todos aqueles que dependem do seu salário como único meio de subsistência.
Assim, em muitos casos o sucesso de um sistema de avaliação do desempenho está dependente das contrapartidas que são proporcionadas aos colaboradores. Um sistema de avaliação que não premeia o mérito está votado ao insucesso.
Importa que todos os colaboradores tenham conhecimento, aquando da definição dos objectivos, das recompensas de que podem usufruir.
5.Avaliação do Desempenho na Administração Pública: Um Testemunho
O sistema de avaliação presentemente em vigor na Administração Pública, designado por SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública - incorpora três subsistemas. Um destina-se a avaliar os organismos da administração pública, outro os dirigentes e o terceiro a avaliar os colaboradores.
Importa-nos referir apenas o subsistema de avaliação dos colaboradores.
O relato que passamos a efectuar não pretende ser um testemunho representativo de toda a Administração Pública, mas apenas a representação pessoal do autor deste trabalho enquanto avaliado e enquanto colaborador de um Organismo da Administração Pública.
O modelo SIADAP, relativo à avaliação do desempenho dos colaboradores, é em todo idêntico aos modelos de desempenho por objectivos utilizados pelas organizações privadas. Está em causa a definição de um conjunto de objectivos e a confrontação do desempenho do colaborador com esses objectivos. Os objectivos devem igualmente respeitar um conjunto de regras, por nós já mencionadas , deve realizar-se uma entrevista que servirá para definir os objectivos futuros e para comunicar a avaliação respeitante ao período de referência anterior.
Contudo, introduz um aspecto que ainda não foi por nós referido. A avaliação final é ponderada, tendo por base o grau de cumprimento dos objectivos e o nível de competência demonstrado. As competências são seleccionadas pelo avaliador e pelo avaliado no âmbito de um conjunto de competências disponibilizado.
Finalmente, o modelo apresenta diversos incentivos que passam pela acumulação de pontos que são relevantes para a progressão na carreira, pela atribuição de prémios monetários, pela promoção por mérito e por outros incentivos de ordem não monetária.
O relato de que se pretende dar testemunho pretende retratar as perversidades, não do sistema, mas da sua implementação.
Nos três anos de desempenho de funções que estavam sujeitas à aplicação do SIADAP (2008, 2009 e 2010), em nenhum foi realizada a entrevista para a fixação dos objectivos para os períodos subsequentes, nem para apresentação dos resultados do período anterior. Foram apenas apresentados informalmente os resultados e comunicados, sem negociação, os objectivos e competências para o período subsequente. É de referir que em 2010 não foram nem definidos objectivos e competências como não foi comunicada a avaliação do desempenho do ano anterior (2009).
Por outro lado, a definição dos objectivos não respeitou os critérios definidos para o efeito. Os objectivos limitavam-se a impor datas para realização das tarefas sem que tivessem sido identificados quaisquer critérios qualitativos que permitissem de algum modo aferir sobre a qualidade do trabalho desenvolvido.
Finalmente, importa referir que nunca houve qualquer benefício dos prémios e recompensas, que estão previstos no regulamento do SIADAP, para os colaboradores que têm uma avaliação classificada como relevante ou excelente.
Todo este processo, para além de ferir a Lei, cria nos colaboradores um sentimento de desmotivação face ao trabalho e de descrédito face ao SIADAP. O SIADAP passa apenas a ser encarado como um mero formalismo sem data e hora para ser cumprido.
6.Considerações Finais
Como tivemos oportunidade de demonstrar, ao longo deste trabalho, a avaliação do desempenho está presente em diferentes contextos. No contexto familiar, escolar e organizacional. Ou seja, em múltiplas dimensões sociais.
A avaliação do desempenho no contexto organizacional é uma herança da revolução industrial e dos processos de organização do trabalho que se lhe seguiram.
A avaliação do desempenho é uma realidade tanto nas organizações privadas como na Administração Pública. Os objectivos são similares e as dificuldades de implementação dos modelos são igualmente comuns.
As incoerências da avaliação de desempenho estão essencialmente presentes na implementação dos modelos e não tanto nos modelos em si. Os constrangimentos estão na fragilidade técnica dos avaliadores que se reflecte, em muitos casos, na má definição dos objectivos que devem ser cumpridos pelos colaboradores.
Por último, importa referir que a avaliação do desempenho é um processo subjectivo. A subjectividade é transversal a todos os modelos de avaliação do desempenho que até hoje foram desenvolvidos. Compete a quem avalia ter noção dessa subjectividade e tentar na medida do possível objectivar o mais possível a sua avaliação.
Referências Bibliográficas
BÉRAUD, Janine e MILLET, Louis (1975), A Contestação Juvenil, Lisboa;
BRANDÃO, Hugo Pena e GUIMARÃES, Tomás de Aquino (2001), Gestão de Competências e Gestão de Desempenho, ERA, Brasilia;
CAETANO, António e VALA, Jorge (2007), Gestão de Recursos Humanos, 3ª edição, RH, Lisboa;
CASCÃO, Ferreira (2004), Entre a Gestão de Competências e Gestão do Conhecimento, RH, Lisboa;
CEITIL, Mário (2007), Gestão e Desenvolvimento de Competências, Edições Sílabo, Lisboa;
DIAS, José Duarte (2004), Organizações Modernas – O factor Humano, Edições Sílabo, lisboa;
DIOGO, Ana Matias, famílias e Escolaridade – representações parentais da escolarização (1998), classe social e dinâmica familiar, Edições Colibri, Lisboa;
DURKHEIM, Émile (2007), Educação e Sociologia, Edições 70, Lisboa;
FREIRE, João, Sociologia do Trabalho Uma Introdução (2002), 3ª edição, Edições Afrontamento, Porto;
GIDDENS, Anthny (2007), SOCIOLOGIA, 5ª Edição, Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa;
MÓNICA, Filomena (1981), Escola e Classes Sociais (antologia), Editorial Presença – Gabinete de Investigações Sociais, Lisboa;
SEIXO, José Manuel (2007), Gestão do Desempenho, 4ª edição, LIDEL, Lisboa;
SULEMAN, Fátima (2007), O Valor das Competências – Um Estudo Aplicado ao Sector Bancário, Livros Horizonte, Lisboa;
http://www.dgap.gov.pt/index.cfm?OBJID=83ddd323-6047-46db-b137-6a732c8c2202
Apesar de todos os autores, atrás referidos, identificarem a educação como um processo pelo qual passam os indivíduos mais novos, importa reter que tal como menciona Giddens «a obtenção de qualificações já não ocorre hoje uma vez na vida» (2007, p. 527).
Deve pois ter-se presente que a educação que, tradicionalmente, ainda é vista como algo que ocorre numa fase precoce da nossa existência, quase como um ritual de passagem para a vida adulta, não faz sentido numa sociedade em constante mutação e em que o mercado de trabalho exige dos indivíduos uma contínua actualização das suas competências e da sua capacidade de adaptação a mudanças rápidas. Cada vez mais se houve falar da aprendizagem ao longo da vida. Temos assim que a educação não é apenas um processo a que estão sujeitos os indivíduos mais novos mas consubstancia-se igualmente como um veículo de reeducaação dos indivíduos adultos em idade activa. «Vemos jovens engenheiros e técnicos duvidosos se, em poucos anos, não estarão desactualizados porque o progresso técnico e as condições de emprego que dai resultam evoluem demasiadamente depressa mesmo para esses privilegiados» (Béraud.& Millet, 1975, p.150).
Como sabemos, o sistema educativo, logo após as famílias, é um agente socializador onde se mede o sucesso e o insucesso. Digamos que é a primeira instituição constituída para avaliar formalmente desempenhos. Desde tenra idade que os indivíduos que frequentam o sistema de ensino se habituam a ser avaliados.
A avaliação que ocorre no sistema de ensino, apesar das diversas críticas que são feitas, é vista como algo perfeitamente normal. É necessário medir o que os indivíduos demonstram saber.
Pode dizer-se que aquilo que se passa no sistema de ensino, ao nível da avaliação dos conhecimentos que os indivíduos demonstram saber, é de alguma forma transponível para a realidade organizacional do mundo do trabalho. Se é necessário avaliar o que se sabe nas escolas, também é necessário avaliar o que se faz no mundo do trabalho.
Na escola quando se demonstra saber pouco, os indivíduos são penalizados com a atribuição de uma classificação baixa. No mundo do trabalho quando o desempenho é insuficiente, os indivíduos não beneficiam de certas regalias (i.e. prémios de desempenho, promoções, etc), podendo inclusive ser penalizados com o despedimento.
Depois de todas estas considerações poderemos referir que existe uma certa comparabilidade entre desempenho escolar e desempenho no contexto do mundo de trabalho. Contudo, importa distinguir o que se avalia na escola e o que se avalia no trabalho.
Na escola avaliam-se essencialmente conhecimentos. No mundo do trabalho avaliam-se essencialmente competências. Estamos pois confrontados com dois conceitos que exigem alguma clarificação: competências e qualificações.
3.Competências e Qualificações
Nem sempre é muito perceptível a diferença entre qualificações e competências.
Esta diferença para além de ser algo dúbia para o indivíduo comum, a verdade é que os próprios autores não têm um entendimento único sobre estes conceitos.
Mário Ceitil (2007) refere que as competências podem ser analisadas de diversas perspectivas. Poderemos considerar as competências como atribuições, qualificações, características pessoais ou como comportamentos ou acções. Nesta lógica, as qualificações são uma componente das competências.
Segundo Ceitil (2007, p. 24), a abordagem das competências como atribuições é a perspectiva mais tradicional. Considera-se competência algo que é externo ao indivíduo e específico da função profissional que este exerce. Ou seja, a competência não é algo próprio do indivíduo mas sim algo que lhe é conferido pelo cargo ou pela função profissional que exerce.
Enquanto qualificação (Ceitil, 2007, p. 25), a competência é como que uma espécie de capital cultural. Ou seja, expressa-se pelo conjunto de diplomas que os indivíduos obtêm através do sistema formal de ensino, através do sistema de formação profissional ou outro. É algo intimamente ligado à aprendizagem. Nesta perspectiva, os indivíduos dão sinais ao mercado de trabalho que são capazes, que possuem as competências necessárias para o desempenho de uma determinada função. As qualificações escolares funcionam como preditores do bom desempenho profissional.
As competências, encaradas enquanto características pessoais, (Ceitil, 2007, p. 27) iniciam um novo paradigma ao nível da avaliação de competências. As competências deixam de ser algo ligado exclusivamente ao percurso escolar dos indivíduos, à sua condição económico-social ou a qualquer outro aspecto que sirva de elemento diferenciador em termos sociais e passa a ser apenas algo relacionado com aspectos particulares da individualidade de cada um. Introduz-se uma variável que enfatiza a diferenciação entre a competência e o desempenho em ambiente escolar e a competência e o desempenho em contexto profissional. Nem sempre os indivíduos mais capazes em termos escolares são igualmente competentes em termos profissionais. Esta perspectiva é marcadamente psicologista.
Finalmente, as competências enquanto comportamentos ou acções (Ceitil, 2007, p. 33). Neste caso o que realmente importa é aferir em termos concretos, em termos quantificáveis, mensuráveis e observáveis, o que os indivíduos demonstram saber. As suas características pessoais apenas são relevantes se puderem contribuir para um bom desempenho. Se tal não se verificar de nada servem.
Fátima Suleman (2007) chama-nos a atenção para a dificuldade de encontrar um conceito uniforme para definir qualificação e competência. Como refere Suleman, a nomenclatura não é utilizada de forma uniforme, por exemplo, ao nível dos diferentes países europeus. Se na tradição anglo-saxónica a qualificação está muito conotada com os níveis de instrução escolar, na Alemanha, a qualificação está intimamente relacionada com o sistema de formação profissional (Suleman, 2007, p. 37).
A tradição da escola Francesa da Sociologia do Trabalho e de autores como Oiry e D’Iribarne, caracterizam a qualificação como algo específico do posto de trabalho e as competências como qualificações do indivíduo (Suleman, 2007, p. 38).
Uma outra linha de pensamento, aportada por Reynaud, refere que a competência é algo que se diferencia dos diplomas que os indivíduos podem obter no contexto escolar ou formativo. A competência é algo que tem que ser demonstrada no contexto do exercício de uma actividade profissional (Suleman, 2007, p. 38). Esta perspectiva vem ao encontro da ideia de competência como comportamento ou acção (Ceitil, 2007, p. 33).
Reynaud, diz algo que permite diferenciar a qualificação da competência, ao referir que as qualificações são algo que os indivíduos adquirem em primeiro lugar e que as competências são algo que é adquirido no âmbito da vida profissional e que necessita da mobilização de saberes (Suleman, 2007, p. p. 39).
Ferreira Cascão, apresenta-nos uma tentativa de conciliação das diferentes perspectivas dos autores. São encontrados alguns pontos em comum (Cascão, 2004, p. 34):
•As competências são algo que se pode manifestar através de acções e de comportamentos;
•As competências estão intimamente relacionadas com o desempenho, como o atingir de objectivos;
•As competências são algo que se pode observar, medir e avaliar;
•As competências devem ser sempre entendidas como algo contextual;
•As competências são algo processual e como tal mutável;
•As competências estão relacionadas com conhecimento. Para realizar uma tarefa é necessário mobilizar conhecimentos.
Apesar da discussão em torno do conceito de competências e de qualificações não estar terminado, para o trabalho que nos propomos realizar importa sobretudo olharmos para o conceito de competência, como refere Ceitil, como um comportamento ou acção. Como algo que pode ser observado e medido. Conceito que encontra na síntese realizada por Cascão pontos de contacto.
Se importa clarificar o que se entende por competências, não é certamente menos relevante abordar o conceito de desempenho.
4.Avaliação do Desempenho
4.1.Desempenho
Como foi referido, importa que se possa observar e medir as competências. Na prática importa avaliar um determinado desempenho. Se na escola é medido o desempenho escolar através da aplicação de testes escritos, através da realização de trabalhos e pela participação que os alunos têm ao longo das aulas, em contexto organizacional importa encontrar formas de avaliar o desempenho. Se quisermos de medir de que forma as competências são operacionalizadas em prol de uma maior eficácia e eficiência da organização. Em resumo, de uma melhor produtividade.
Sem entrarmos em grandes conceptualizações sobre o que se entende por desempenho, propósito pouco relevante para os nossos intentos, recorramos ao pensamento de Parker & Turner (2002). Estes autores referem-se ao desempenho como um conjunto de comportamentos que os indivíduos colocam em prática para cumprirem os objectivos que a organização definiu.
Este conceito de desempenho encerra duas dimensões. Por um lado o comportamento, aquilo que o individuo teve que operacionalizar para cumprir um objectivo, e por outro o resultado. Aquilo que foi alcançado. Se o objectivo foi ou não cumprido. O resultado é sempre uma consequência do comportamento ou acção.
Neste contexto, importa saber que tipo de mecanismos ou instrumentos as organizações utilizam para avaliarem o desempenho dos seus colaboradores.
4.2.Avaliação do Desempenho: Breve Historial
É certo que as preocupações com o desempenho não são recentes. Desde sempre que no mundo do trabalho os detentores dos meios de produção se preocuparam em saber se os seus colaboradores desempenhavam mal ou bem as atribuições que lhes eram conferidas.
Sempre houve a preocupação de saber se os colaboradores eram ou não produtivos e de que forma contribuíam para o sucesso das organizações. Contudo, a centralidade da avaliação do desempenho, e a consequência que tal facto tem para a produtividade das organizações, é sem duvidas uma preocupação do sistema capitalista que ganhou particular relevância no inicio do século XX. Para tal muito contribuíram as ideias de Taylor (Brandão & Tomás, 2001).
De facto é com Taylor que a organização do trabalho assume uma dimensão quase científica.
Taylor era um observador atento à forma como a produção era executada nas empresas e em particular nas do ramo da metalurgia. Sentia-se de alguma forma insatisfeito pela forma pouco organizada como as empresas funcionavam e pelo desperdício de tempo e de meios. Para Taylor, apesar dos progressos alcançados durante todo o processo da revolução industrial, a verdade é que as empresas assemelhavam-se a grandes oficinas e pouco a empresas industriais.
Taylor, após fazer observação de diversos postos de trabalho e de diferentes formas de produção, delineou uma planificação sistematizada e detalhada da forma como as empresas deveriam organizar o seu processo produtivo.
Taylor divide a produção em dois momentos chave. Por um lado a concepção que deverá estar a cargo dos engenheiros e dos donos da empresa. Por outro lado, a execução que compete aos operários. Os operários devem ser desencorajados de se intrometerem em matérias referentes à concepção. Aos trabalhadores não compete pensar mas apenas executar (Freire, 2001).
O Taylorismo caracteriza-se ainda, para além dos aspectos já referidos, pela concepção do processo produtivo como algo que deverá reger-se por regras científicas. Todos os movimentos efectuados pelos trabalhadores devem ser pensados e calculados de forma a se encontrar a melhor forma de executar determinada tarefa.Quem não respeitar essas regras não tem o desempenho que se deseja e deve ser excluído do sistema. Isto é, deve ser despedido.
Obviamente que com a complexificação do processo produtivo, os modelos de avaliação do desempenho evoluíram e afastaram-se do modelo Taylorista que media essencialmente tempo de realização das tarefas e movimentos mais correctos para a sua execução.
Os modelos de avaliação do desempenho começaram, como já referirmos com uma abordagem Taylorista, tendo evoluído para uma avaliação de mão única, na qual um chefe avaliava directamente o desempenho do seu subordinado. Evolui em seguida para um modelo de avaliação bilateral em que chefe e subordinado discutem a avaliação de desempenho em conjunto. A evolução mais recente vai no sentido de uma avaliação designada de 360º. Este tipo de avaliação visa diminuir a subjectividade. A avaliação é promovida por múltiplos avaliadores. Avaliadores que podem ser colegas, chefias, clientes, etc (Brandão & Tomás, 2001, p. 12). Desta forma diminui-se a subjectividade e alcança-se uma avaliação do desempenho mais objectivada.
Depois de realizarmos uma pequena viagem desde o inicio do século XX até aos nossos dias, para percebermos a evolução da avaliação do desempenho em contexto organizacional, importa perceber o que na prática fazem as organizações para avaliarem os colaboradores.
4.3.Avaliação do Desempenho: Implementação do Processo
Para que seja possível avaliar os colaboradores, as organizações têm que recolher, proceder à análise e à interpretação de um conjunto de informação que foram reunindo. Ou seja, é com base na informação compilada e processada que os avaliadores formam um juízo sobre o desempenho do colaborador.
Tratando-se de um juízo de valor que o avaliador forma sobre o avaliado, como nos refere José Dias (2004), é sempre algo subjectivo e extremamente difícil de alcançar.
Mais difícil se torna quando o contexto organizacional deixa de ter as características de uma indústria taylorizada ou fordista, em que bem ou mal se pode medir de forma rigorosa o desempenho de um colaborador, e se passa para uma organização onde o seu produto é o conhecimento ou a informação. O sector dos serviços torna ainda mais complexa a implementação dos sistemas de avaliação do desempenho. Esta constatação tem conduzido ao desenvolvimento e implementação de modelos de avaliação do desempenho cada vez mais robustos. Neste âmbito se inclui o modelo de avaliação 360º feedback (Dias, 2004, p. 115).
O modelo 360º feedback não deixando de ser igualmente potencialmente subjectivo, tem o mérito de investir diversos elementos da organização enquanto avaliadores. Desta forma pretende-se diluir num grupo de avaliadores a subjectividade da avaliação individual.
Contudo, não nos interessa criticar os diversos modelos de avaliação do desempenho que existem. Pretendemos apenas chamar a atenção para o facto de todos eles conduzirem a uma avaliação subjectiva.
Independentemente do modelo de avaliação existente numa organização, poderemos encontrar um tronco comum de componentes na implementação de um modelo de avaliação do desempenho. Esse tronco comum integra as seguintes componente (Caetano & Vala, 2007, p. 360):
•Os objectivos;
•Os instrumentos;
•Os procedimentos.
4.3.1. Os Objectivos
Os objectivos devem ser claros para a organização. A organização deve perguntar-se o que pretende atingir com a implementação de um sistema de avaliação do desempenho.
Podem resumir-se da seguinte forma os objectivos que as organizações perseguem quando implementam um modelo de avaliação do desempenho (Caetano & Vala, 2007, pp. 360 e 361):
•Comparações interindividuais – incluem aspectos relacionados com a gestão dos salários, promoções e despedimentos, comparação dos desempenhos dos colaboradores;
•Comparações intra-individuais – incluem as necessidades de formação, feedback sobre o desempenho do indivíduo, comparação entre pontos fortes e pontos fracos do desempenho, etc;
•Sistema de Manutenção – inclui as necessidades de formação da organização, a avaliação dos objectivos propostos aos avaliados, o reforço da autoridade e a identificação das necessidades de desenvolvimento organizacional.
Este último objectivo (sistema de manutenção) funciona como uma espécie de meta-objectivo. Ou seja, serve como mecanismo de crítica e de avaliação do próprio modelo de avaliação de desempenho e da forma como a organização o está a implementar.
Contudo, os objectivos que em termos abstractos são da organização são na prática operacionalizados por avaliadores e avaliados.
De acordo com Caetano & Vala (2007, pp. 361 e 362) os objectivos dos avaliadores podem ser resumidos em quatro dimensões:
•Objectivos dirigidos para as tarefas – a avaliação do desempenho é utilizada como estímulo para a melhoria ou manutenção do desempenho dos colaboradores;
•Objectivos Interpessoais – a avaliação do desempenho é utilizada como forma de melhorar ou manter os níveis de relacionamento interpessoais entre avaliadores e avaliados;
•Objectivos Estratégicos – a avaliação do desempenho é utilizada como forma de potenciar a reputação do avaliador ou da sua equipa no seio da organização;
•Objectivos Internos – a avaliação do desempenho é utilizada como forma de credibilizar o próprio processo de avaliação do desempenho. Isto é, o avaliador demonstra toda a sua neutralidade, interesse e objectividade, na forma como avalia o desempenho dos colaboradores. A avaliação não é efectuada como algo administrativo e rotineiro, mas como algo que pode trazer mais-valia para o avaliado e para a organização.
Caetano & Vala (2007) chamam a atenção para o facto de ser dada pouca atenção aos objectivos do avaliado. A avaliação do desempenho é vista como algo que reflecte uma relação de poder diferenciada. Os avaliadores são quem detém o poder e os avaliados quem se submete a esse poder.
Contudo, podem identificar-se alguns objectivos que foram identificados em alguns estudos empíricos e que os avaliadores referiram como sendo para eles importantes:
•Feedback – os avaliados procuram saber o que os avaliadores pensam do seu desempenho e pretendem comparar o seu desempenho com o dos seus pares;
•Futuro – os avaliados dão relevância à interferência que a avaliação do desempenho poderá ter no seu futuro profissional;
•Modelo – os avaliados entendem que a avaliação do desempenho lhes permite criar uma espécie de tipo ideal sobre o que se entende como um bom profissional.
4.3.2. Os Instrumentos
Existem diversos instrumentos para medir o desempenho dos avaliados. Alguns desses instrumentos pretendem focar-se em aspectos centrados especificamente na personalidade dos colaboradores. Isto é, são escalas que medem basicamente comportamentos. Outros permitem fazer uma comparação entre os desempenhos de diversos colaboradores. Existem ainda instrumentos que centram a avaliação nos resultados (Caetano e Vala, 2007).
Iremos apenas debruçar-nos sobre instrumentos que se centram nos resultados. Isto é, na gestão por objectivos.
A avaliação do desempenho por objectivos mede os resultados alcançados pelos avaliados e compara esses resultados com os objectivos previamente fixados. Os avaliados sabem à partida os objectivos que se esperam vir a ser alcançados.
A avaliação por objectivos encerra diversos momentos: A formalização dos objectivos, o planeamento da acção, o auto-controlo e as revisões periódicas (Caetano & Vala, 2007, p. 369).
Uma das vantagens apontadas, por vários autores, deste método de avaliação, prende-se com as etapas de auto-controlo e revisão periódica. Estas etapas permitem que os avaliados analisem o seu desempenho e o possam corrigir ao longo do período a que respeita a avaliação.
Por outro lado, existe uma certa unanimidade em considerar que o aspecto mais crítico é a definição dos objectivos.
Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis, temporalizados, realistas (embora desafiantes), consensuais (Seixo, 2007, p. 35). Esta multiplicidade de requisitos, que deve estar presente na definição de um objectivo, contribui para a complexificação da sua definição.
A definição dos objectivos funciona em cascata. Ou seja, em primeiro lugar importa definir os objectivos organizacionais. A partir destes objectivos macro, definem-se os objectivos de cada departamento e dos responsáveis que os lideram. Em seguida definem-se os objectivos dos colaboradores. Os objectivos devem ser desenhados de forma a contribuírem coerentemente para o todo organizacional (Seixo, 2007, p. 35).
José Seixo (2007) chama-nos à atenção para o facto de ser importante definir tipologias de objectivos em função do conteúdo funcional. Isto é, os objectivos devem ser desenhados tendo por base a maior ou menor complexidade de cada função.
Apresentamos, a título exemplificativo, a forma como alguns objectivos podem ser desenhados. Sendo que apresentamos a forma correcta e incorrecta de definir objectivos.
Forma Incorrecta
Aumentar as vendas.
Melhorar o atendimento presencial dos utentes.
Forma Correcta
Aumentar em 10% as vendas no primeiro trimestre de 2001
Diminuir o tempo médio de espera dos utentes de 30 para 15 minutos.
As principais vantagens e desvantagens da gestão por objectivos encontram-se sintetizadas abaixo:
Vantagens
•O avaliado tem um feedback constante do seu desempenho;
•Reduz as possibilidades de erros de cotação;
•Contribui para a motivação, o esforço, a satisfação e a produtividade.
Desvantagens
•Os avaliadores têm muita dificuldade em definir os objectivos de forma adequada;
•A organização tem dificuldade em avaliar os objectivos;
•É difícil ponderar factores contextuais fora do controlo dos avaliados.
4.3.3. Os Procedimentos
Na avaliação por objectivos, na maioria dos casos, compete à chefia directa do avaliado proceder à avaliação. Entende-se ser o chefe directo que está em melhores condições objectivas para proceder ao acompanhamento do desempenho do avaliado, para orientar esse desempenho, para motivar o avaliado e finalmente para proceder à avaliação (Caetano & Vala, 2007, p. 375).
Um dos aspectos determinantes para o sucesso ou insucesso, da avaliação do desempenho por objectivos, é a preparação, a formação dos avaliadores e o conhecimento que estes detêm do modelo de avaliação em causa. Um mau avaliador ou um avaliador pouco empenhado contribui decisivamente para a desmotivação do avaliado, para a descredibilização do processo de avaliação e em última instância para o insucesso organizacional.
Como referem Caetano & Vala (2007), baseados em diversos estudos, a formação dos avaliadores é um factor decisivo para o sucesso do processo. A formação dos avaliadores contribui claramente para a diminuição dos erros de julgamento e para uma maior objectividade na formulação dos objectivos.
É no âmbito de uma entrevista que os objectivos que os avaliados devem cumprir são estabelecidos e contratualizados. É na mesma entrevista que se procede à comunicação da avaliação do desempenho do período anterior.
A entrevista deverá ter diversas fases (Seixo, 2007, p. 65):
•O avaliado deve apresentar a sua auto-avaliação (previamente elaborada). Deve haver um confronto entre a auto-avaliação e os objectivos traçados;
•O avaliador deve comentar a auto-avaliação de forma objectiva e tendo igualmente como referência os objectivos que tinham sido anteriormente acordados. O avaliado deve ser convidado a pronunciar-se sobre os aspectos que tiveram influência no seu desempenho;
•O avaliador indica a avaliação do desempenho ao avaliado e deve certificar-se se o avaliador percebe a metodologia utilizada e os resultados indicados;
•Na última fase da entrevista devem ser identificadas acções (designadamente de formação) que contribuam para elevar o desempenho do avaliado. É igualmente nesta fase que são apresentados os objectivos para o novo período de avaliação.
Neste contexto, a entrevista de avaliação encerra um ciclo de avaliação com a indicação dos resultados do desempenho obtidos num determinado período temporal e abre um novo ciclo de avaliação com a definição dos objectivos para o novo período.
4.4.Sistema de Recompensas
Poder-se-á referir que do ponto de vista sociológico, os sistemas de avaliação do desempenho, visam basicamente controlar o desempenho individual dos colaboradores e assim funcionar como mecanismo de controlo social e por esta via como meio de alcançar a paz social nas organizações.
Um instrumento que reforça de alguma forma a paz social das organizações é o sistema de recompensas.
O sistema de recompensas está previsto na maioria dos sistemas de avaliação do desempenho. O desempenho mais eficiente deve ser premiado. Só desta forma os colaboradores de uma organização vêm reconhecido o seu esforço. É sabido que não é apenas com “prémios” materiais que se motiva os colaboradores de uma organização.
Contudo, importa ter presente que a remuneração é um aspecto extremamente relevante para todos aqueles que dependem do seu salário como único meio de subsistência.
Assim, em muitos casos o sucesso de um sistema de avaliação do desempenho está dependente das contrapartidas que são proporcionadas aos colaboradores. Um sistema de avaliação que não premeia o mérito está votado ao insucesso.
Importa que todos os colaboradores tenham conhecimento, aquando da definição dos objectivos, das recompensas de que podem usufruir.
5.Avaliação do Desempenho na Administração Pública: Um Testemunho
O sistema de avaliação presentemente em vigor na Administração Pública, designado por SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública - incorpora três subsistemas. Um destina-se a avaliar os organismos da administração pública, outro os dirigentes e o terceiro a avaliar os colaboradores.
Importa-nos referir apenas o subsistema de avaliação dos colaboradores.
O relato que passamos a efectuar não pretende ser um testemunho representativo de toda a Administração Pública, mas apenas a representação pessoal do autor deste trabalho enquanto avaliado e enquanto colaborador de um Organismo da Administração Pública.
O modelo SIADAP, relativo à avaliação do desempenho dos colaboradores, é em todo idêntico aos modelos de desempenho por objectivos utilizados pelas organizações privadas. Está em causa a definição de um conjunto de objectivos e a confrontação do desempenho do colaborador com esses objectivos. Os objectivos devem igualmente respeitar um conjunto de regras, por nós já mencionadas , deve realizar-se uma entrevista que servirá para definir os objectivos futuros e para comunicar a avaliação respeitante ao período de referência anterior.
Contudo, introduz um aspecto que ainda não foi por nós referido. A avaliação final é ponderada, tendo por base o grau de cumprimento dos objectivos e o nível de competência demonstrado. As competências são seleccionadas pelo avaliador e pelo avaliado no âmbito de um conjunto de competências disponibilizado.
Finalmente, o modelo apresenta diversos incentivos que passam pela acumulação de pontos que são relevantes para a progressão na carreira, pela atribuição de prémios monetários, pela promoção por mérito e por outros incentivos de ordem não monetária.
O relato de que se pretende dar testemunho pretende retratar as perversidades, não do sistema, mas da sua implementação.
Nos três anos de desempenho de funções que estavam sujeitas à aplicação do SIADAP (2008, 2009 e 2010), em nenhum foi realizada a entrevista para a fixação dos objectivos para os períodos subsequentes, nem para apresentação dos resultados do período anterior. Foram apenas apresentados informalmente os resultados e comunicados, sem negociação, os objectivos e competências para o período subsequente. É de referir que em 2010 não foram nem definidos objectivos e competências como não foi comunicada a avaliação do desempenho do ano anterior (2009).
Por outro lado, a definição dos objectivos não respeitou os critérios definidos para o efeito. Os objectivos limitavam-se a impor datas para realização das tarefas sem que tivessem sido identificados quaisquer critérios qualitativos que permitissem de algum modo aferir sobre a qualidade do trabalho desenvolvido.
Finalmente, importa referir que nunca houve qualquer benefício dos prémios e recompensas, que estão previstos no regulamento do SIADAP, para os colaboradores que têm uma avaliação classificada como relevante ou excelente.
Todo este processo, para além de ferir a Lei, cria nos colaboradores um sentimento de desmotivação face ao trabalho e de descrédito face ao SIADAP. O SIADAP passa apenas a ser encarado como um mero formalismo sem data e hora para ser cumprido.
6.Considerações Finais
Como tivemos oportunidade de demonstrar, ao longo deste trabalho, a avaliação do desempenho está presente em diferentes contextos. No contexto familiar, escolar e organizacional. Ou seja, em múltiplas dimensões sociais.
A avaliação do desempenho no contexto organizacional é uma herança da revolução industrial e dos processos de organização do trabalho que se lhe seguiram.
A avaliação do desempenho é uma realidade tanto nas organizações privadas como na Administração Pública. Os objectivos são similares e as dificuldades de implementação dos modelos são igualmente comuns.
As incoerências da avaliação de desempenho estão essencialmente presentes na implementação dos modelos e não tanto nos modelos em si. Os constrangimentos estão na fragilidade técnica dos avaliadores que se reflecte, em muitos casos, na má definição dos objectivos que devem ser cumpridos pelos colaboradores.
Por último, importa referir que a avaliação do desempenho é um processo subjectivo. A subjectividade é transversal a todos os modelos de avaliação do desempenho que até hoje foram desenvolvidos. Compete a quem avalia ter noção dessa subjectividade e tentar na medida do possível objectivar o mais possível a sua avaliação.
Referências Bibliográficas
BÉRAUD, Janine e MILLET, Louis (1975), A Contestação Juvenil, Lisboa;
BRANDÃO, Hugo Pena e GUIMARÃES, Tomás de Aquino (2001), Gestão de Competências e Gestão de Desempenho, ERA, Brasilia;
CAETANO, António e VALA, Jorge (2007), Gestão de Recursos Humanos, 3ª edição, RH, Lisboa;
CASCÃO, Ferreira (2004), Entre a Gestão de Competências e Gestão do Conhecimento, RH, Lisboa;
CEITIL, Mário (2007), Gestão e Desenvolvimento de Competências, Edições Sílabo, Lisboa;
DIAS, José Duarte (2004), Organizações Modernas – O factor Humano, Edições Sílabo, lisboa;
DIOGO, Ana Matias, famílias e Escolaridade – representações parentais da escolarização (1998), classe social e dinâmica familiar, Edições Colibri, Lisboa;
DURKHEIM, Émile (2007), Educação e Sociologia, Edições 70, Lisboa;
FREIRE, João, Sociologia do Trabalho Uma Introdução (2002), 3ª edição, Edições Afrontamento, Porto;
GIDDENS, Anthny (2007), SOCIOLOGIA, 5ª Edição, Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa;
MÓNICA, Filomena (1981), Escola e Classes Sociais (antologia), Editorial Presença – Gabinete de Investigações Sociais, Lisboa;
SEIXO, José Manuel (2007), Gestão do Desempenho, 4ª edição, LIDEL, Lisboa;
SULEMAN, Fátima (2007), O Valor das Competências – Um Estudo Aplicado ao Sector Bancário, Livros Horizonte, Lisboa;
http://www.dgap.gov.pt/index.cfm?OBJID=83ddd323-6047-46db-b137-6a732c8c2202
